0
30 Yıl Sonra: İşin geleceğini değil, geleceğin işini konuşmak
Otuz yıl önce çalışma hayatının geleceğini konuşmak bugünden daha kolaydı. Teknolojinin nereye gittiğini izlemek, iş dünyasının yarınını tahmin etmek için yeterli görünüyordu. Bilgisayarların ofislere girişi, internetin yaygınlaşması, otomasyonun yükselişi ve bilgiye erişimin hızlanması; her biri kendi döneminde çalışma hayatında yeni bir sayfa açtı. Geleceği anlatırken teknolojiye bakıyor, teknolojinin işleri nasıl değiştireceğini tartışıyorduk. İnsan ise bu hikâyede çoğunlukla değişime uyum sağlayacak taraf olarak duruyordu.
Bugün tablo farklı. Teknoloji artık işin dışında duran ve çalışma hayatını etkileyen bir güç değil; işin nasıl tasarlandığının, nasıl yapıldığının ve hatta neden yapıldığının içine yerleşmiş durumda. Yapay zekâ yalnızca bazı görevleri daha hızlı gerçekleştirmiyor; bir pozisyonun neden var olduğunu, hangi becerilerin gerçekten gerekli olduğunu, yöneticinin neye değer kattığını ve bir organizasyonun insan kaynağını nasıl yapılandırması gerektiğini de yeniden düşünmeye zorluyor. Bu nedenle önümüzdeki dönemi yalnızca “işin geleceği” üzerinden okumak yeterli olmayacak. Asıl mesele, geleceğin iş dediğimiz şeyi nasıl değiştireceği.
Bu ayrım, ilk bakışta kelime oyunundan ibaret görünebilir. Oysa çalışma hayatının önündeki dönüşümün yönünü tam da burada buluyoruz. Çünkü artık yalnızca yeni mesleklerin ortaya çıkmasını ya da bazı işlerin ortadan kalkmasını konuşmuyoruz. Kariyerin neden mutlaka yukarı doğru ilerlemesi gerektiğini, yöneticinin neden en çok bilen kişi olması gerektiğini, yeteneği neden sürekli dışarıda aradığımızı, bir işin değerini neden harcanan zamanla ölçtüğümüzü ve bir pozisyonun görev tanımının o işi neden hâlâ yeterince açıkladığını da sorgulamak zorundayız.
HRdergi’nin 30 yıllık arşivi bu açıdan yalnızca geçmişe ait bir kayıt değil. Arşivde çalışma hayatının değişen kavramlarını izlerken, aynı zamanda bir dönemin hangi kabulleri doğal saydığını da görmek mümkün. Dün geleceğin konusu olan pek çok şey bugün çalışma hayatının sıradan bir parçası. Buna karşılık dün üzerinde fazla düşünmediğimiz bazı kabuller, bugün ilk kez ciddi biçimde tartışılıyor. Önümüzdeki yılların asıl kırılması da belki burada yaşanacak: İşin kendisinden önce, iş hakkında bildiğimizi sandığımız şeylerin değişmesi.
01 | İşin bir adı var. Peki, neyi çözüyor?
Çalışma hayatını uzun süre pozisyonlar üzerinden kurduk. Organizasyonda bir ihtiyaç ortaya çıktığında yeni bir pozisyon açıldı; pozisyonun görevleri tanımlandı, gerekli yetkinlikler belirlendi ve bu çerçeveye uygun insan arandı. Organizasyon şemaları da bu düzenin görsel karşılığıydı. Kim kime bağlıydı, hangi iş kimin sorumluluğundaydı, hangi görev hangi pozisyonun sınırları içinde kalıyordu? Bu yaklaşım, özellikle büyük organizasyonlarda düzen ve öngörülebilirlik sağladı. Fakat çalışma hayatı daha hareketli, teknoloji daha belirleyici ve işler daha iç içe hale geldikçe pozisyonların çizdiği sınırlar da eski açıklığını kaybetmeye başladı.
Yapay zekânın burada yarattığı etki yalnızca bazı görevleri otomatikleştirmesinden ibaret değil. Bir insanın yaptığı işin içindeki görevlerin bir bölümü teknoloji tarafından üstlenilebiliyorsa, o insanın organizasyondaki varlığını yalnızca görev listesi üzerinden açıklamak giderek zorlaşıyor. Üstelik çalışanlar artık tek bir ekibin sınırları içinde kalmadan farklı projelere katkı verebiliyor, bir becerilerini başka bir alanda kullanabiliyor ya da aynı organizasyon içinde farklı problemlerin çözümüne dahil olabiliyor. Bu durum, “Bu pozisyon ne yapar?” sorusunun yanına daha önemli bir soru getiriyor: “Bu rol hangi problemi çözmek için var?”
Bu bakış açısı, iş tasarımından yetenek yönetimine kadar pek çok alanı değiştirebilir. Çünkü görevleri merkeze alan bir sistemde insan, kendisine tanımlanan işi yerine getirir. Problemi merkeze alan bir sistemde ise ihtiyaç duyulan beceriler ve insanlar problemin etrafında hareket eder. Bu, organizasyon şemalarının ortadan kalkacağı anlamına gelmiyor; ancak şemaların artık organizasyonun tamamını anlatmaya yetmeyeceği anlamına geliyor. Bir rolün değerini yalnızca sorumluluklarıyla değil, yarattığı sonuçla ve çözdüğü problemle birlikte değerlendirmek gerekecek.
Belki de önümüzdeki dönemde iş dünyasının en önemli değişimlerinden biri, insanları koltuklara yerleştirmekten çok, yetenekleri problemlerin etrafında buluşturmak olacak. Aynı unvanın altında yapılan iş değişebilir; hatta aynı insanın aynı pozisyonda yarattığı değer bile birkaç yıl içinde bambaşka bir biçim alabilir. Bu durumda geleceğin işini anlamak için pozisyonların isimlerine değil, organizasyonun çözmeye çalıştığı problemlere bakmak gerekecek.
02 | Kariyer neden hep yukarı doğru gitmek zorunda?
Kariyerin geleneksel hikâyesi oldukça tanıdık: İşe girilir, deneyim kazanılır, terfi edilir, yönetici olunur ve daha büyük sorumluluklara geçilir. Başarı çoğu zaman yukarı doğru hareketle ölçülür. Unvan büyüdükçe kariyerin de büyüdüğü varsayılır. Çalışma hayatının uzun yıllar boyunca kullandığı kariyer mimarisi büyük ölçüde bu mantık üzerine kurulmuştur.
Oysa çalışma hayatı artık tek bir doğrultuda ilerlemiyor. İnsanlar farklı sektörlerde deneyim kazanabiliyor, bir süre ara verebiliyor, uzmanlaşmayı yöneticiliğe tercih edebiliyor, farklı beceriler edinerek yatay geçişler yapabiliyor. Kariyerin tek bir şirketin içinde ve tek bir çizgide ilerlemesi eskisi kadar doğal görünmüyor. Bunun önemli bir nedeni de becerilerin giderek daha hızlı değişmesi. Bir insanın kariyerinin başında edindiği bilgi, mesleki yolculuğunun sonuna kadar aynı değeri taşımayabiliyor.
Bu değişim, kariyerin ne olduğuna ilişkin daha temel bir soruyu gündeme getiriyor. Başarıyı neden hâlâ yalnızca yükselmekle ölçüyoruz? Her iyi uzmanın yönetici olması gerektiği düşüncesi, aslında organizasyonların yıllardır yaşadığı bir çelişkinin de kaynağı. Bir işi çok iyi yapan insanı, yalnızca kariyerinde ilerlemesi için yönetici yapmak, o kişinin uzmanlığını kaybetmesine ve aynı zamanda iyi bir yönetici olup olmadığının hiç sorgulanmamasına yol açabiliyor.
Önümüzdeki dönemde kariyerin daha fazla yönlü hale gelmesi yalnızca çalışanların tercihi olmayacak; çalışma hayatının yapısal bir sonucu da olacak. İnsanların farklı beceriler edinmesi, farklı problemlerde deneyim kazanması ve gerektiğinde başka bir yöne hareket edebilmesi giderek daha değerli hale gelecek. Bu nedenle kariyerin yeni ölçüsü yalnızca hangi unvana ulaştığımız değil, hangi kapasiteyi geliştirdiğimiz olabilir. İnsan aynı pozisyonda kalabilir; fakat aynı insan olarak kalmak zorunda değildir.
03 | Yetenek savaşından yetenek keşfine
Yetenek savaşları uzun zamandır çalışma hayatının en çok konuşulan başlıklarından biri. Şirketler daha iyi adaylara ulaşmak, onları rakiplerinden önce işe almak ve elde tutmak için işveren markalarına, aday deneyimine ve ücret paketlerine yatırım yapıyor. Dışarıdaki yetenek havuzunun daraldığı her dönemde aynı soru yeniden gündeme geliyor: Aradığımız insanları nerede bulacağız?
Fakat bu sorunun yanında başka bir soru giderek önem kazanıyor. Organizasyonların içinde zaten bulunan insanların neler yapabildiğini ne kadar biliyoruz? Bir çalışanın mevcut görev tanımı, sahip olduğu bütün becerileri göstermeyebilir. Daha önce başka bir sektörde edindiği deneyim, farklı bir projede değer yaratabilir. Bugün kullanmadığı bir uzmanlık alanı, yarının önemli bir ihtiyacına dönüşebilir. Ancak çalışanı yalnızca mevcut pozisyonunun sınırları içinde tanıyorsak, bu kapasitenin önemli bir bölümünü görünmez hale getiriyoruz.
Bu nedenle geleceğin yetenek yönetimi yalnızca daha iyi işe alım yapan sistemlerden oluşmayacak. Organizasyonların kendi içindeki becerileri görebilmesi, çalışanları farklı projelere ve rollere taşıyabilmesi, yeniden becerilendirme olanaklarını gerçek işin içine yerleştirebilmesi de aynı ölçüde önemli hale gelecek. İç mobilite bu nedenle yalnızca çalışan bağlılığı açısından değil, doğrudan iş stratejisi açısından değer kazanacak.
Yetenek açığı çalışma hayatının gerçek bir sorunu. Ancak bazı şirketlerde sorun, insan bulamamaktan önce ellerindeki insanın kapasitesini yeterince görememek olabilir. Geleceğin yetenek savaşında avantaj sağlayacak organizasyonlar yalnızca dışarıdan en iyi insanı bulanlar değil, içerideki insanın henüz kullanılmamış taraflarını keşfedebilenler olacak.
04 | Yöneticinin bilgisi değil, insanı taşıma kapasitesi
Yöneticiliğin geleneksel gücü büyük ölçüde bilgiye dayanıyordu. Yönetici daha fazla deneyime sahipti, ne yapılacağını biliyordu, işi dağıtıyor, sonuçları takip ediyor ve gerektiğinde karar veriyordu. Bilginin sınırlı olduğu bir çalışma hayatında bu önemli bir avantajdı.
Bugün bilgiye erişim bambaşka bir noktada. Bir çalışan araştırma yapabiliyor, veri analiz edebiliyor, rapor hazırlayabiliyor ve yapay zekâ aracılığıyla daha önce saatler süren bazı işleri çok daha kısa sürede gerçekleştirebiliyor. Bu durum yöneticinin bilgi üzerindeki ayrıcalığını azaltıyor. Fakat aynı zamanda yöneticiliğin gerçek değerini daha görünür hale getiriyor.
Çünkü bir ekibin ihtiyaç duyduğu her cevabı bilmek ile o ekibin birlikte iyi çalışmasını sağlamak aynı şey değil. Güven yaratmak, çatışmayı zamanında fark etmek, zor bir kararı anlatmak, belirsizlik karşısında ekibi bir arada tutmak, bir çalışanın potansiyelini görmek ve insanların birbirini gerçekten dinleyebildiği bir ortam yaratmak bilgi aktarımından çok daha farklı bir kapasite gerektiriyor.
Yapay zekâ bu nedenle yöneticiliği ortadan kaldırmaktan çok, yöneticiliğin hangi tarafının gerçekten değerli olduğunu daha görünür hale getirebilir. Yöneticinin işi daha fazla cevap vermek değil, ekibinin daha iyi düşünmesini sağlayacak ortamı kurmak haline gelebilir. Yönetici, bilgiye sahip olduğu için değil; insanları belirsizliğin içinde birlikte hareket ettirebildiği için değerli olabilir.
05 | İK’nın en stratejik hamlesi: İK’nın dışına çıkmak
İK’nın 30 yıllık dönüşümüne baktığımızda, personel yönetiminden İnsan Kaynakları’na, çalışan deneyiminden people analytics’e uzanan büyük bir değişim görüyoruz. Fonksiyonun dili, araçları ve organizasyon içindeki konumu değişti. Fakat önümüzdeki dönemde İK’yı bekleyen değişim, yeni bir uygulamanın ya da yeni bir unvanın ötesinde olabilir.
Çünkü çalışma hayatının en önemli soruları artık yalnızca İK soruları değil. Yapay zekânın bir işi değiştirmesi teknoloji yatırımıyla başlıyor olabilir ama sonuçları doğrudan iş tasarımına, becerilere, ücretlendirmeye, kariyer yollarına, yöneticiliğe ve organizasyon yapısına dokunuyor. Bir şirketin çalışanlarını geliştirmesi yalnızca eğitim fonksiyonunun meselesi değil; şirketin gelecekte hangi işi yapabileceğiyle ilgili stratejik bir karar. Bir çalışanın ayrılması da yalnızca bağlılık skoruyla açıklanamayabilir; bazen kötü tasarlanmış bir işin, gelişim alanı bırakmayan bir kariyer sisteminin ya da zayıf yöneticiliğin sonucu olabilir.
Bu nedenle İK’nın önündeki temel soru “İnsanları nasıl daha iyi yönetiriz?” olmaktan çıkıp “Bu organizasyon nasıl çalışmalı?” sorusuna yaklaşmak zorunda. İK bu sorunun cevabına ne kadar fazla katkı sağlayabilirse, organizasyon içindeki stratejik ağırlığı da o kadar artacak. Geleceğin İK’sı daha fazla İK süreci yöneterek değil, işin kendisinin nasıl tasarlanacağına daha fazla dokunarak güçlenecek.
06 | Ölçebildiğimiz her şey değerli mi?
Çalışma hayatının son 30 yılda kazandığı en büyük güçlerden biri ölçme kapasitesi. Performansı, bağlılığı, çalışan deneyimini, üretkenliği, işe alım sürelerini, hedefleri ve çalışan hareketlerini daha önce hiç olmadığı kadar ayrıntılı biçimde takip edebiliyoruz. Veriye dayalı karar alma, haklı olarak çalışma hayatının en güçlü dönüşümlerinden biri olarak kabul ediliyor.
Fakat veri çoğaldıkça başka bir soruyla da karşı karşıya kalıyoruz: Ölçebildiğimiz şeylerle gerçekten önemli olan şeyler aynı mı? Bir çalışanın çevrimiçi geçirdiği süreyi, katıldığı toplantıları ya da tamamladığı işleri hesaplamak kolay. Buna karşılık zor bir anda aldığı sorumluluğu, bir ekip arkadaşının cesaretini artıran katkısını, henüz sonuç vermemiş bir fikrin potansiyelini ya da bir çatışmanın büyümesini önleyen davranışını aynı kesinlikle ölçmek çok daha zor.
Yapay zekâ ölçme kapasitemizi daha da büyütecek. Fakat bu gelişme, her şeyi ölçmeye çalışmak yerine neyin ölçülmeye değer olduğunu seçme sorumluluğunu da artıracak. Çünkü ölçülebilir olanın otomatik olarak değerli olduğunu varsaydığımızda, insan davranışının yalnızca görünen kısmını yönetmeye başlarız. Çalışanları anlamak yerine çalışanlar hakkında daha fazla veri toplamış oluruz.
Geleceğin çalışma hayatında asıl mesele daha fazla veri değil, daha iyi muhakeme olabilir. Hangi göstergenin gerçekten anlamlı olduğunu, hangi davranışın kısa vadede görünmese bile uzun vadede değer yaratacağını ve insan katkısının hangi bölümünün sayılara sığmayacağını ayırt edebilmek, teknolojinin sunduğu ölçme gücünden daha önemli hale gelebilir.
07 | İşin hayatımızdaki yeri yeniden müzakere edilecek
Otuz yıl önce iş ile hayat arasındaki sınırlar çok daha belirgindi. İşe gidilir, çalışılır, mesai tamamlanır ve işyerinden çıkılırdı. Teknoloji bu sınırları önce esnetti, ardından büyük ölçüde görünmez hale getirdi. Bugün iş bilgisayarla birlikte eve, telefona ve günün neredeyse her saatine gelebiliyor. Hibrit çalışma bu esnekliği artırırken, aynı zamanda iş ile özel hayat arasındaki sınırların kim tarafından ve nasıl çizileceği sorusunu da büyüttü.
Burada önemli bir ayrım var. Bir işin her yerden yapılabilmesi, her zaman ve her koşulda yapılması gerektiği anlamına gelmiyor. Teknolojinin bize ulaşılabilir olma imkânı sunması, sürekli ulaşılabilir olmayı çalışma kültürünün doğal kuralı haline getirmemeli. Çünkü çalışma hayatının kalitesi yalnızca nereden ve ne kadar çalıştığımızla değil, çalışmanın hayatımızın geri kalanına ne kadar alan bıraktığıyla da ilgili.
Önümüzdeki dönemde bu nedenle “Nereden çalışıyoruz?” sorusunun yanında “İş hayatımızın ne kadarını kaplıyor?” sorusu da önem kazanacak. Dinlenmek, aileye zaman ayırmak, düşünmek, öğrenmek, hiçbir şey yapmamak ya da sadece iş dışında bir hayat sürmek doğrudan bir iş çıktısı yaratmıyor olabilir; fakat insanın yaşamını mümkün kılan şeylerin önemli bir bölümü tam da bunlardan oluşuyor.
Geleceğin çalışma hayatı, teknolojinin insanı her an çalışabilir hale getirmesiyle değil, insanın teknolojinin sunduğu bu imkânların hangisini kullanacağına kendisinin karar verebilmesiyle olgunlaşacak.
30 Yıl Sonra
HRdergi’nin 30 yıllık arşivinde yalnızca çalışma hayatının değişen kavramlarını bulmuyoruz. Bir dönemin neyi mümkün, neyi imkânsız ve neyi doğal kabul ettiğini de görüyoruz. Dün geleceğin konusu olan pek çok şey bugün hayatımızın sıradan bir parçası. Buna karşılık bugün hâlâ doğal kabul ettiğimiz bazı çalışma biçimlerinin birkaç yıl sonra bize ne kadar eski görüneceğini henüz bilmiyoruz.
Belki önümüzdeki 30 yılın en büyük dönüşümü de tam burada yaşanacak. İşin kendisinden önce, iş hakkında bildiğimizi sandığımız şeyler değişecek. Kariyerin mutlaka yukarı doğru ilerlemesi gerekmeyebilir; yöneticinin en çok bilen kişi olması gerekmeyebilir; yeteneğin her zaman dışarıdan bulunması gerekmeyebilir; bir işin değeri harcanan saatle ölçülmeyebilir. Çalışma hayatının bazı eski doğruları, teknoloji geliştikçe değil, biz onları yeniden sorguladıkça değişecek.
Ve sonunda yine insana dönüyoruz. Yapay zekâ daha hızlı hesaplayabilir, daha fazla veriyi işleyebilir, daha çok işi üstlenebilir. Fakat “İnsan neden çalışır?” sorusunun cevabını bir algoritmadan bekleyemeyiz. O cevap; kurduğumuz organizasyonlarda, verdiğimiz kararlarda, insanlara tanıdığımız alanda ve çalışmaya yüklediğimiz anlamda ortaya çıkacak.
HRdergi’nin 30 yıllık hikâyesi bu nedenle yalnızca geçmişe ait bir arşiv değil. Türkiye’nin çalışma hayatına tutulmuş uzun soluklu bir kayıt; hangi kavramların yükseldiğini, hangilerinin geride kaldığını ve hangi soruların yıllar boyunca yeniden karşımıza çıktığını gösteren bir hafıza.
Şimdi o hafızanın içinden geleceğe bakıyoruz.
Ne olacağını kesin olarak bilmiyoruz. Ama hangi soruları sormamız gerektiğini biliyoruz. Çünkü gelecek, yalnızca teknolojiyle birlikte bize gelecek bir şey değil; çalışma hayatında bugün vereceğimiz kararların bir sonucu olacak.
HRdergi 30 yıldır çalışma hayatının değişimini izliyor, kayda geçiriyor ve tartışmaya açıyor. Önümüzdeki yıllarda da yalnızca yeni olanın peşinden gitmek yerine, yeni olanın insan ve iş dünyası için ne anlama geldiğini sormaya devam edecek.
Çünkü bazı dergiler zamanı kaydeder.
HRdergi ise 30 yıldır çalışma hayatının zamanına tanıklık ediyor.
Ve şimdi, önümüzdeki 30 yılın hangi hikâyeye dönüşeceğini izlemek için değil; o hikâyenin hangi sorular etrafında yazılacağını konuşmak için yeniden yola çıkıyor.
