Araştırma şirketi Leadership IQ, pandemi döneminde uzaktan çalışan 31 bin 664 kişi üzerinde yaptığı araştırmada, çalışanların yüzde 26'sının motive ama mutsuz olduğunu belirledi. Araştırma, çalışanların mutsuz olmalarına rağmen yüzde yüz çaba göstermeye odaklandıklarını ortaya çıkardı.İyimserlik çalışan bağlılığını yüzde 30 oranında artırıyorLeadership IQ’nun 11 bin 308 çalışanla gerçekleştirdiği çalışan bağlılığı hakkındaki bir diğer araştırmada ise çalışanların işlerini sahiplenmesindeki en büyük etken, yöneticinin çalışan başarısını takdir etmesi. Araştırmaya katılan çalışanların, başarılarının takdir edilmesi durumunda iş yerlerine olan bağlılıklarının yüzde 21 oranında arttığı tespit edildi. Araştırmadan çıkan bir diğer bulgu ise yapıcı tavırlar sergileyen yöneticilerin bu sayede çalışan bağlılığına yüzde 30 oranında katkı sunması oldu.Çalışan bağlılığı için güven şartÇalışan bağlılığının güvene dayalı kurum kültürü ile sağlanabildiğine dikkat çeken Great Place to Work® Türkiye Genel Müdürü Eyüp Toprak, “Çalışan bağlılığının temelinde güven duygusu bulunuyor. Koronavirüs nedeniyle uzaktan çalışma modelinin çalışma hayatını yeniden şekillendirmesi, güvene dayalı kurum kültürünün değerini daha net görmemizi sağladı. Kriz zamanlarında çalışan bağlılığını korumanın, yüksek turnover oranlarını ve buna bağlı maddi kayıpları azaltmanın en iyi yollarından biri, etkin bir güvenilirliğe sahip, üst düzey performans sergileyen bir kurum kültürünün yaratılmasından geçiyor.” değerlendirmesinde bulundu.
Devamını Oku
FOW.Connect’i kurma meselemiz evlerde olduğumuz bu değişik zamanlarda gelişti.Aslında gördük ki, çok uzun zamandır bu düşünce ile yaşıyormuşuz.Gelin biraz başa saralım, sondan başlamayalım.Özel hayatlarında da arkadaş olan üç ortak ve kurduğumuz şirketlerin takımları olarak – evet takımlarımız da birbiri ile arkadaş :) - farklı farklı iş kollarımız var:Expertera olarak, kişileri ya da markaları ihtiyaç duyacakları uzmanlar ile buluşturuyoruz. İşimiz, dünyanın uzmanlığına erişim sağlamak. Bunu yaparken firmaların geleceğin proje ve görev bazlı çevik işgücünü kurmasına, çalışanların esnek kariyerlerini oluşturmasına olanak sağlıyoruz.4C1H olarak, içeriden dışarıya büyümeye inanıyoruz. Çalışanlara dokunan, fayda sağlayan, her gün “neden bu işe geliyorum?” diye durup sorduklarında bir anlam bulmalarına yardımcı olan işveren markası ve çalışan deneyimi projeleri geliştiriyoruz. İşimiz, kurumlarda çalışan insanların halinden anlayarak hikayelerini keşfetmek, kurumun hikayesini yazmak ve çalışanların anlam bulmasını sağlamak.OGOO olarak, işimiz teknoloji! Çevik anlayışı destekliyor, iş ortaklarımız için dijital platformlar geliştiriyoruz. Her an ve her yerden iletişimi sürdürebilecekleri sistemler oluşturuyoruz. Amacımız, dijital dönüşüm kavramını, ulaşabilir ve kullanılabilir bir şekilde sunabilmek.Üçümüz farklı farklı iş kollarında olsak da, felsefemizin ortak olduğunu hep biliyorduk. Future Of Work olarak da bilinen İşin Geleceği kavramını üç şirket olarak da benimsemiştik. Birbirinden beslenen insanlardan oluşan takımlar kurmayı, herkesin uzman olduğu işi yapmasını ve bunları teknolojinin nimetleri ile paylaşmasını destekliyorduk. Bu hedefe varmayı destekleyen kültürler inşa ediyorduk. Daha yolumuzun uzun olduğunu düşünüyorduk. Adı üstünde, İşin “geleceği”... Daha zaman vardı!Ama bir sabah uyandık ve bam!Bir virüs hepimizi ele geçirdi, alışkanlıklarımız değişti. Açtık kapıyı... Gördük ki beklediğimiz, inşa ettiğimiz, desteklediğimiz işin geleceği aslında tam da bugünde! Bizim tahmin ettiğimizden daha çabuk gelmiş.Sizce de öyle değil mi? Fiziksel olarak ayrı ayrıyız ama işlerimizi üretebiliyoruz.Herkes daha hızlı, daha an’da. Takımlar birbirini daha çok hissediyor, anlıyor.Bu virüs, bizlere yavaş yavaş bilgece düşünmeyi öğretiyor.Birbirimizden öğreniyoruz, ayrı ayrı ama birlikteyiz.Evde Bir Aradayız!E dedik tamam işte, işin geleceği tam da burada, bugünde!Hemen kolları sıvadık, ne de olsa bu yeni çağ bize an’da kalmayı öğretiyor.Ve FOW.Connect’i oluşturduk!FOW.Connect, yeni nesil bir komünite. Geleceğin ve aslında bugünün topluluğu.İşin geleceğine inananların, birbirinden beslenip öğrenmek isteyenlerin, ilham alıp ilham verenlerin oluşturduğu, insanı hep odağında tutan dijital bir platform.Her hafta webinarlar düzenliyoruz. Bazen Türkiye’nin lider markalarından birinin CEO’su bizimle birlikte stratejilerinden bahsediyor, bazen bir psikolog bize öyle sorular soruyor ki ekran karşısında kalakalıyoruz. Çünkü işin geleceği tam da bu. Her an her şey olabilir!Sen yeter ki an’da kal, kalbine dokun ve dijitalden faydalan, her an, her yerde ol!Her an güncel ol, yeniliklerden haberdar ol. Şimdiden bu komünitenin birçok üyesi var; onlar birer FOW.Connecter! Aramıza katılacak yeni arkadaşlara, dünyanın uzmanlığına ulaşmayı vaat ediyorlar. Eğlenmeyi, öğrenmeyi, webinarlar, iletişim, uzmanlık ve teknoloji sayesinde beynin farklı farklı pencerelerini açmayı vaat ediyorlar. Güncel haberlerin de yer aldığı bu platformda yok yok.Hatta sana bir mesajları da var, dinlemek istersen videoyu izleyebilirsin.https://youtu.be/drEvwFzuIvBen de bir FOW.Connecter olmak istiyorum diyorsan, linke tıkla haydi ve kaydet kendini!https://junointranet.com/tr/lp/fow-connecte-katilma-zamani
Devamını Oku
Mercer, 2020 Küresel Yetenek Yönelimleri Araştırması’nın sonuçlarını açıkladı. Dünya genelindeki 16 coğrafyadan ve 9 kilit sektörden 7 bin 300’den fazla üst düzey yönetici, insan kaynakları lideri ve çalışanının katıldığı araştırma, iş dünyasının geleceğini şekillendiren dört eğilimi ortaya koyuyor. Mercer’ın araştırmasına göre; 2020 yılının 4 ana iş gücü yönelimi ‘Geleceğe Odaklanma’, ‘Yeni Beceriler Kazanma Yarışı’, ‘Bilimle Anlamlandırma’ ve ‘Deneyimi Harekete Geçirme’ olarak sıralanıyor.Yeni bir yıla girerken iş sürekliliğinin tehdit altında olduğu yeni bir dünyada işin sürekliliğini sağlamaya çalıştığımız, zorlu bir dönemden hep birlikte geçiyoruz. Koronavirüs salgını ve beraberinde getirdiği ekonomik belirsizlik, dünyanın dört bir yanındaki şirketlerin mevcut ve geleceğe yönelik çalışma modellerindeki dönüşümü ve buna bağlı stratejilerin hayata geçişini hızlandırdı.Bu zorlu dönemde kurumlar için çalışanlarının fiziksel, zihinsel ve finansal refah düzeyi en önemli konu olarak karşımıza çıkıyor. Çalışanlar da işverenlerinin öncelikle sağlık konusunda desteğini hissetmeyi ve işlerine yönelik kritik kararların alınmasını bekliyorlar. Bu bağlamda, işverenler dönüşüm sürecini yönetirken, şirketlerinin amaçlarını ve çalışanlarının hem mevcut hem de gelecekteki değeri konusundaki sorumluluklarını yeniden gözden geçirmek durumunda kalıyor.Mercer’in 2020 Küresel Yetenek Yönelimleri araştırmasına göre çalışanların yüzde 61'i işverenlerinin sağlık konusuna yatırım yaptığını düşünüyor ve bu konuda kurumlarına güveniyor. Yüzde 34’ü işlerinin önümüzdeki 3 yıl içinde yok olacağını düşünürken yüzde 55'i ise işlerinin otomasyon nedeniyle değişmesi durumunda şirketlerinin kendilerine yeni beceriler kazanma (reskilling) olanağı sunacağını düşünüyor.Araştırmaya göre; üst düzey yöneticilerin çoğu ekonomik durgunluğun hâkim olduğu bir dönem de olsa dijital dönüşüme yatırım yapmaya devam edeceğini belirtirken sadece yüzde 29’u bu yatırımları yavaşlatacağını söylüyor. Şirketlerin yüzde 40’ı stratejik ortaklıkları arttıracağını ve yüzde 34’ü otomasyona yatırım yapacağını belirtiyor. Salgın sebebiyle sosyal teması azaltmak amacıyla, dijital ortamlarda çalışmaya başladığımız bu dönemde, uzaktan çalışma modellerine geçişin bu oranları daha yukarıya çekeceği öngörülüyor.Lider kurumlar, çalışanlarını ve müşterilerini analitik çalışmalardan ve içgörülerden faydalanarak dinliyor, çalışanları en çok nelerin başarılı ve enerjik hissettirdiğini, şirketlerin ekonomiyi ve empatiyi etkili bir şekilde dengede tutmak için neler yaptıklarını da not ederek geleceğe yönelik aksiyon alıyorlar.Araştırma gösteriyor ki ancak kararlarının merkezine empatiyi koyabilen kurumlar bu süreçten başarılı çıkabilecek.Geleceğe Odaklanma:Araştırmaya göre, insanların hem şimdi hem de gelecekte gelişmeyi sürdürmek için eskisinden daha fazla birlikte çalışması gerekiyor. Yeni bir görev üstlenen yöneticilerin yüzde 85'i, firmanın amacının, hissedar baskısının ötesine geçmesi gerektiği konusunda hemfikir. Ancak bugün şirketlerin sadece yüzde 35'i bunu yerine getirebiliyor. Üst yönetim daha atılması gereken adımlar olduğu düşünüyor. 2020’de yöneticilerin yüzde 68'i çevresel, sosyal ve yönetişim (ESG) hedeflerine daha fazla odaklanmak istiyor. Yüzde 69’u insan kaynaklarının başarı modellerini güncellemesi gerektiğine inanıyor.Özellikle kültür değişimine yönelik sorumlulukların ağırlıkla insan kaynakları departmanlarının omuzlarında (CHRO’ların yüzde 71’i) olduğu görülüyor. Bu sorumluluğun üst yönetim ile daha fazla paylaşılması önem taşıyor. Bu arada, her üç çalışandan biri, sadece hissedarlara ve yatırımcılara değil, tüm paydaşlara karşı sorumluluk taşıyan bir işveren için çalışmayı tercih edeceklerini söylüyor.Bir şirketin başarısı büyük ölçüde, çalışanlarının kariyeri, sağlığı ve finansal refahı konusunda bütünsel bir yaklaşım geliştirebilmesine bağlıdır. Bu üst yönetimin de gündeminde olan bir konu. Çalışanların yüzde 61'i işverenlerinin kendilerini işin geleceğine hazırlayacağına güvenirken, yüzde 63'ü tükenmişlik riski altında olduğunu düşünüyor. Deneyimli çalışanların yüzde 72'si emeklilik yaşından sonra da çalışmayı planladıklarını söylüyor. X kuşağının yüzde 55'i ise üst pozisyonlardaki çalışanların emekliliği geciktirmesinden dolayı kariyerleri açısından ilerleme fırsatlarının sınırlı olduğunu belirtiyor. Y jenerasyonunun yüzde 47’si kariyer değişikliğini destekleyecek bir yapının dahi olmadığını söylüyor. Z kuşağının yüzde 43’ü 12 aydan daha kısa bir sürede terfi almayı umuyor ve kariyer ilerlemeleri konusunda daha fazla şeffaflık bekliyor. Bu yılın en şaşırtıcı bulgularından birisi; mevcut becerilerinin geçerlilik süresini bilen çalışanların ve bu konuda çalışanlarına karşı şeffaf olup bilgi veren şirketlerin daha başarılı oldukları gerçeği.Yaşça ileri çalışanların daha iyi yönetilmesi, ortak değer yaratmada önemli bir unsur. Çalışanların yüzde 78’i uzun vadeli finansal planlama yapabilmeyi istiyor, ancak bugün şirketlerin sadece yüzde 23'ü çalışanlarına finansal eğitim verdiğini belirtiyor. Şirketlerin, salgının yarattığı kısıtlamaları da göz önünde bulundurarak finansal destek konusunu yeniden düşünmeleri, kararlarını ekonomi ve empatiyi dengeleyen bir yaklaşımla almaları önemli olacaktır.Yeni Beceriler Kazanma Yarışı (Race to Reskilling):Mercer’in 2020 Küresel Yetenek Yönelimleri araştırmasına katılan şirketlerin yüzde 99'u 2020’de dönüşüm sürecinde olacaklarını; ancak mevcut işgücünün kapasite ve beceri eksikliğinin dönüşümün önündeki en büyük bariyer olduğunu belirtiyor. Bu anlamda yeni beceriler kazanmaya (Reskilling) yönelik yatırımların ekonomik gerileme sürecinde de önemli ölçüde devam edeceği belirtiliyor. Bu dönemde şirketlerin sadece yüzde 28’i reskilling yatırımlarını durdurabileceğini belirtiyor.Çalışanlar da yeni beceri kazanımının yükselebilmeleri için son derece önemli olduğunun farkında. Çalışanların yüzde 78'i yeni beceriler öğrenmeye hazır olduklarını söylese de yüzde 38'i eğitim için yeterli zamanı ayıramadıklarını iddia ediyor. Bu bakımdan, koronavirüs salgını çalışanları yeni beceri kazanımı konusunda hazırlamak için uygun bir dönem. Bazı iş alanlarının bu dönemde daha fazla boş zamanı olabilir, firmalar bu dönemi çalışanlarını sanal/çevrimiçi eğitimlere katılımı konusunda yönlendirerek avantaja çevirebilirler.İnsan Kaynakları yöneticilerinin sadece yüzde 34'ü işin geleceğine hazırlanma stratejilerinin bir parçası olarak, çalışanların öğrenme ve yeni beceri geliştirme süreçlerine yatırım yapıyor. Şirketlerin yüzde 40'ı çalışanlarının bugün hangi becerilere sahip olduğunu bilemiyor. Üst yönetimin yüzde 45’inden azı çalışanlarının gelecekteki iş beklentilerine hangi ölçüde adapte olacaklarını bilmediklerini belirtiyor.Araştırma; inovasyonun önümüzdeki 12 ay içinde ve 2025’te de en çok talep gören beceri olacağını söylüyor. Genel olarak, bugün daha çok teknik beceriler öne çıkarken, 2025’de daha çok insani beceriler öne çıkıyor. Kuzey Amerika ve Latin Amerika'daki insan kaynakları yöneticileri, çalışanlarıyla bu konuda aynı fikirde. Bununla birlikte, Afrika, Avrupa, Orta Doğu, Pasifik’te insan kaynakları yöneticileri dijital pazarlamayı, Asya’da ise veri görselleştirmeyi ilk sıraya koyuyor. Almanya'da çalışanlar ve insan kaynakları yöneticileri dijital pazarlamanın en öncelikli konu olduğu konusunda hemfikir.Bilimle Anlamlandırma:İşgücü analitiği hızla gelişiyor, makine öğrenimindeki ilerlemeler, sektörlere ve yaşam biçimlerine nüfuz etmeye devam ediyor. Daha alınacak çok yol olsa da öngörüye dayalı analitik kullanımı, beş yılda neredeyse dört kat arttı. 2016'da bu rakam yüzde 10 iken bugün yüzde 39. Şirketlerin sadece yüzde 43'ü işten ayrılması muhtemel çalışanları tanımlamak için ölçütler kullanıyor. Yüzde 41'i kritik önem taşıyan yetenekli personelin muhtemelen ne zaman emekli olacağını biliyor. Yüzde 18'i ücret stratejilerinin performans üzerindeki etkisini bilirken, yüzde 15'i çalışanı işe alıp geliştirmenin veya işgücü kiralamanın hangisinin daha verimli olmadığını belirleyebiliyor. Yüzde 12'si ise ücret eşitsizliklerini düzeltmek ve tekrar etmelerini önlemek için analitikten faydalanıyor. Çalışan bağlılığına dair diğer veri toplama biçimleri de yükselişte. Şirketlerin yüzde 62'si bugün nabız yoklama anketlerinden faydalanırken yüzde 33'ü 2020'de bu konuya yatırım yapmayı planlıyor.Makineler ölçek ve hız gerektiren görevlerde insanlardan daha iyi performans gösterirken, insanlar, etik karar vermenin kritik unsurları olan hissi kontrol ve muhakemede makinelerden daha iyi. Ancak insan kaynakları yöneticilerinin yüzde 67'si yapay zekânın önyargıları kurumsallaştırmamasını sağlayabileceğinden emin olsa da insan analitiğinin toplanması, uygulanması ve etkileriyle ilgili etik kurallar henüz emekleme sürecinde.Yetenek değerlendirmesi için hala insan sezgisine ihtiyaç var. Yetenek değerlendirmesi, dijital değerlendirmeler kadar insan sezgisine de ihtiyaç duyulan bir alan. Bugün her iki çalışandan sadece yüzde 52’si olumlu bir yetenek değerlendirme deneyimine sahip ve değerlendirmeyi faydalı buluyor.Önde gelen şirketler çalışanlarıyla veriye dayalı iç görüleri, çalışanlarının sağlık, varlık ve kariyer kararlarını almalarında yardımcı olmak adına paylaşmakta bir adım daha önde. Şirketlerin yüzde 38’i çalışanlarının karar vermelerini kolaylaştıracak akıllı teknolojiler kullanıyor. Ayrıca, mevcut uzaktan çalışma sürecinin çalışanların performansını nasıl etkilediğini gösteren metrikleri de çalışanları ile paylaşan şirketler de mevcut.Deneyimi Harekete Geçirme:Çalışan deneyimini güçlendirmek insan kaynaklarının en önemli önceliği. Şirketlerin yüzde 58'i daha insan merkezli olmak için yapılarını ve süreçlerini yeniden tasarlıyor. Ancak henüz üst yönetimin sadece yüzde 27'si çalışan deneyiminin iş getirisi sağlayacağına inanıyor. Çünkü üst yönetim daha yeni çalışan deneyimiyle verimlilik arasında önemli bir bağ olduğunu görmeye başladı. Çalışanların yüzde 61'i işverenlerinin kendilerinin zihinsel ve fiziksel sağlıklarına öncelik verdiğini düşünürken, üst yönetimin yüzde 48'i bu konuyu çalışanların en büyük endişesi olarak görüyor ve insan kaynakları liderlerinin sadece yüzde 29'unun sağlık ve refah stratejisi bulunuyor. Çalışan sağlığı ve refahına odaklanan şirketlerin çalışanlarının dinamizmini artırmak dört kat daha mümkün ve bu gözden kaçırılmaması gereken bir alan. Dinamizmi yüksek çalışanlar şirketlerin dönüşüm gündemini gerçekleştirebilmesi için elzem. Bu çalışanların şirkette kalma olasılıkları da daha yüksek. Söz konusu çalışanlar daha dayanıklı ve yeni beceriler elde etmeye daha hazır. Dinamik çalışanlar genellikle empati kültürü olan, kucaklayıcı ve geliştiren organizasyonlarda çalışırlar.İnsan Kaynakları'nın iş birimleri ile daha fazla ve doğru bir etkileşimde bulunması enerjiyi açığa çıkaran ve çalışan deneyimini güçlendirmede son derece önemli bir rol almaktadır. Bu bağlamda, insan kaynakları dönüşümü, şirketlerin gündeminde üst sıralarda yer alırken bu, insan kaynaklarının fonksiyonel silolarından çıkmasını gerektiriyor. Ancak insan kaynakları yöneticilerinin sadece yüzde 40'ı bütünleşmiş bir çalışan stratejisine sahip olduklarını belirtiyor. Bununla birlikte, inşan kaynakları profesyonellerinin yüzde 50’si geleneksel yapıları bırakıp organizasyonun ‘çeviklik’ ihtiyacını karşılamak üzere dönüşüm içinde olduklarını belirtiyor.Çalışan deneyiminin iyileştirilmesi Avrupa, Kuzey Amerika ve Orta Doğu'da insan kaynaklarının gelecekteki çalışma önceliklerinin en üst sırasında yer alıyor. Asya ve Pasifik'te işe alım, performans yönetimi ve yerine yeni yeteneklerin bulunması gibi yetenek uygulamalarının dönüştürülmesi ilk sırada yer alırken, Latin Amerika'da özellikle Meksika ve Brezilya'da insan kaynakları gelecekteki öğrenmeye ve yeni beceri kazanma uygulamalarına yatırım yapmanın öncelik listesinin tepesinde yer aldığını belirtiyor.“Şirketler geleceğe yatırım yapabilecek finansal modele ve kültürel zihniyete sahip olmalı”Çalışanlarla ilgili alınacak tüm kararlarda, ekonomiyle empati arasında bir denge kurulmasının önemli olduğunu söyleyen Mercer Türkiye CEO’su Dinçer Güleyin, “Şu anda tüm dünyayı etkisi altına alan salgının beraberinde getirdiği sorular, endişeler ve belirsizlikler de düşünüldüğünde bu denge daha da önem kazanıyor. Şirketlerin geleceğe hazırlanmalarını ve geleceğe yatırım yapmalarını sağlayan bir finansal modele ve kültürel zihniyete sahip olmaları gerekiyor. Amaç ve önceliklerin bu şekilde yeniden değerlendirilmesi firma genelinde, ama özellikle insan kaynakları için hayati önem taşıyor. Bu yılki çalışmadan elde edilen bulgular, insan kaynakları dönüşümünün sürdürülebilir bir firma yapısı yaratmanın kilit bir bileşeni olduğunu açıkça ortaya koyuyor” dedi.Yetenekleri çekmek ve elde tutmak için önerilerde bulunan Güleyin, konuyla ilgili olarak şunları söyledi: “Yetenekleri çekmek ve elde tutmak için şirketlerin büyüme ve gelişme konusunda bol ve adil fırsatlar sunmasına ihtiyaç var. Ayrıca yeteneklerin fiziksel ve finansal refahları açısından fark yaratan sağlık ve emeklilik tasarrufu stratejileri sunan bir gelecek önermeleri ve fiilen sunmaları gerekiyor. Bunun yanında da ortak geleceklere yönelik kolektif sorumluluktan doğan bir güven ortamı temin edilmeli. Dönüşüm, adapte olup olmamakla ilgili değil, en iyi nasıl adapte olunabileceğiyle ilgili bir konudur. Şirketlerin öncü konumlarını yitirmemek için çalışma hayatında fiilen bulunan tüm jenerasyonlar için hızla yeni beceriler kazandırmaya yatırım yapmaları gerekiyor. Şirketler bugün insan davranışları ve bilişleri hakkında her zamankinden daha fazla bilgiye sahipler. Bu bilgileri nasıl topladıklarını ve bunlar ışığında nasıl davrandıklarını adil ve etik bir şekilde değerlendirmeleri gerektiriyor. Çalışanlar ile etkileşim çok önemli. Geliştirici uygulamalardan adil ücrete ve esnek çalışmaya kadar tüm etkileşimlerin çalışan deneyimine önemli etkisi vardır. Yirmi yılı aşkın bir süredir devam eden insan kaynakları dönüşümü halen orta düzeyde bir başarı elde etmiş görünüyor. Şirketlerin insanları ve performansı neyin tetiklediğine ilişkin bilgilerini güncellemeleri ve tipik insan kaynakları modellerinden uzaklaşmaları gerekiyor.”
Devamını Oku
İnsanlar evde kaldığımız şu dönemde keyifli vakit geçirmenin yollarını bulmak için arayış halindeler. 20 Nisan haftasını kapsayan Google Arama Trendleri raporu, yapılan aramaların eğlence ve kişisel bakım kategorilerinde yoğunlaştığını gösteriyor. Rapor, yaza hazırlıktan evcil hayvan edinmeye, aile ve arkadaşlarla online ortamda vakit geçirmekten kişisel bakıma ve yemek pişirmeye dair yaratıcı fikirlere yönelik aramalar yoğunlaştı.Fransa kedi, Türkiye köpek sahiplenmeyle ilgilendiGoogle Arama Trendleri raporundan çıkan sonuçlar, insanların evcil hayvan sahiplenme ile ilgili merakının arttığına işaret ediyor. Rapora göre, Fransa’da “kedi sahiplenme”, Türkiye’de ise “köpek sahiplenme” aramalarında artış yaşandı. Bunun yanı sıra insanlar evde keyifli vakit geçirmeye yönelik aramalar da yaptılar. Türkiye’de “karaoke mikrofonu”, Norveç’te ve Belçika’da “online aktiviteler” kelimeleri sıkça aratıldı.İngiltere’de “bronzlaşma yağı” aramaları arttıKarantina döneminde insanlar kişisel bakımda kendi kendilerine yapılabileceklerin sınırını keşfetme imkânı buldular. Özellikle saç ve cilt bakımı konusunda yoğun arama mevcut. İngiltere’de “saça limon suyu bakımı” ve “bronzlaşma yağı”, Güney Afrika’da “cilt ürünleri” aramaları artış gösterdi. Türkiye’de ise “sıkılaştırıcı tonik”, ”siyah nokta temizleyici”, “saç rengi açma” aramaları çoğaldı.Umutlar arttı, aramalar bahçede yoğunlaştıHavaların ısınmasıyla virüsün etkisinin azalacağı yönünde çıkan haberler, insanları yaz mevsimine hazırlıklı girmek için teşvik etti. Türkiye’de bahçe işlerine yönelik olarak “çapa makinesi”, “çim tohumu”, “bahçe aydınlatma” ve “sineklik fiyatları” aramalarında artış gözlemlendi. Mutfağa yönelik aramalarda ise “somon”, “çilekli milkshake”, “şekerli kurabiye tarifi” ve “fırında ekmek” aramaları yükselişteydi.İnsanlar evde online kaldıkça şirketler dijitalleşmek zorunda kalacakGoogle SMB Premier Partneri EG Bilişim Teknolojileri’nin CEO’su Gökhan Bülbül, Google Arama Trendleri raporunun insanların evde geçirdikleri zamanı nitelikli hale getirme gayretinde olduklarını gösterdiğini söyledi. Firmaların oluşan yeni ihtiyaçlara destek olabilecek çözümler geliştirmesinin bu dönemde önemli bir fırsat olabileceğinin altını çizen Bülbül, online ortamda geçirilen zamanın artmasının şirketlerin dijitalleşme sürecini hızlandıracağını vurguladı.
Devamını Oku
Dünya genelinde etkisini gösteren COVID-19 salgını şirketleri bu süreçte iş sürekliliğini sağlama ve ayakta kalma konusunda yeni yöntemler keşfetmeye zorluyor. EY’ın (Ernst & Young) iş dünyasının bu zorlu sürecin üstesinden gelmesine yardımcı olmak amacıyla hazırladığı çalışmaya göre; COVID-19’un yarattığı etkilerle mücadelede odaklanılması gereken 5 temel alan ve yöneticilerin kendilerine sorması gereken 10 soru bulunuyor.Uluslararası danışmanlık ve denetim şirketi EY (Ernst & Young), COVID-19 (Koronavirüs) salgını sürecinde şirketlerin kriz yönetimini etkin bir şekilde gerçekleştirmelerine ve iş sürekliliğini sağlamalarına destek olmak amacıyla bir çalışma hazırladı. İş dünyası liderlerinin, şirketlerinin kriz döneminde ayakta kalmasını sağlamak için odaklanması gereken 5 temel alanı ve kendilerine sormaları gereken 10 soruyu içeren çalışma, stratejik hedeflerin ve tüketici talebinin karşılanmasında atılması gereken adımlara ışık tutuyor.EY çalışmasında COVID-19 salgınının global iş ortamı ve ekonomiler üzerinde olağanüstü olumsuz etkiler ve belirsizlikler yarattığına vurgu yapılıyor. COVID-19 salgınının global ekonomik büyümeyi ciddi şekilde aşağı çekmesi bekleniyor. Ocak ayında yapılan öngörüler, global büyümenin 2020 yılında %2,5 olarak gerçekleşeceğine işaret ediyordu ancak COVID-19, büyümeyi sıfır seviyesine çekebilir. Etkin bir kriz yönetimi gerektiren bu ortamda şirketler ve yöneticiler, salgının stratejik hedeflerin tutturulması ve tüketici talebinin karşılanması üzerinde yarattığı etkilerin üstesinden gelmeye çabalıyor.Çalışma şekillerinin değişmesi, seyahat kısıtlamaları, tüketici harcamalarının azalması, yatırımların ertelenmesi, tedarik zincirlerinde aksamalar yaşanması ve finansal piyasalarda oluşan belirsizlik COVID-19’un ortaya çıkardığı temel ekonomik sorunları oluşturuyor. EY’a göre; çalışan sağlığı, şeffaf iletişim, harcama kontrolü, tedarik zinciri işlevselliği ve önleyici aksiyonlar olmak üzere şirketlerin odaklanmaları gereken ve kriz döneminde daha iyi sonuçlar elde etmelerini destekleyecek 5 temel alan bulunuyor. Çalışmada; şirketlerin kriz halinde alması gereken acil aksiyonların orta ve uzun vadeli sonuçların korunmasına yönelik olması gerektiği ifade ediliyor. Organizasyonların profesyonel bir kriz yönetim planına sahip olmasının önemine vurgu yapılırken, planların çalışan mutluluğu, marka repütasyonu, finans yönetimi, tedarik zinciri ve hukuki konuları kapsaması gerektiği belirtiliyor.Kriz döneminde atılması gereken 5 temel adım1- Çalışan sağlığı ve mutluluğu birinci öncelikŞirketlerin en önemli varlığı çalışanları ve en büyük sorumluluğu çalışanlarına karşı taşıyorlar. Organizasyonların müşterileri ve paydaşları için en yüksek katma değeri yaratabilmelerinin yolu çalışanlarına sağlıklı bir ortamı sağlamalarından geçiyor. COVID-19 salgını evden çalışma uygulamalarına geçişi yaygınlaştırırken, şirketler de bu değişime hızlı bir şekilde adapte olmaya çalışıyorlar. İş sürekliliğinin kesintiye uğramaması ve operasyonların olağan seyrinde sürdürülebilmesi için alternatif çalışma biçimleri geliştirilirken, aynı zamanda sağlık ve güvenlik gereksinimleri karşılanıyor. Bu süreçte özellikle iç iletişimin zamanında ve doğru şekilde yürütülmesi ve çalışan destek programlarının hayata geçirilmesi önem kazanıyor.2- Hızlı, net, şeffaf iletişimİletişimin açık ve hızlı olması ve şeffaf bir şekilde yürütülmesi tüm kurumsal iletişim senaryolarında esastır. Ancak özellikle kriz dönemlerinde müşteri, çalışan, tedarikçi, yatırımcı ve düzenleyici kurumlarla iletişimin doğru şekilde yürütülmesi hayati önem taşıyor. Müşterilerin krizin hizmet ve ürünlerin sürekliliği üzerinde yaratabileceği etkiler ile ilgili önceden bilgilendirilmesi gerekiyor. Tedarik ve üretim aksamalarından dolayı sözleşme yükümlülüklerin yerine getirilememesi durumunda iletişimin açık olması büyük önem taşıyor. İletişimin proaktif olması ve hızlı aksiyonlar alınması cezai tazminat hafifletilmesine ve marka itibarının korunmasına destek olacaktır.3- Harcamaların kontrollü olması ve bütçe açıkları için karşılık ayrılmasıÖncelikle krizin bütçeler ve iş planları üzerindeki etkisinin belirlenmesi gerekiyor. Finansal performansın nasıl etkileneceğinin anlaşılması ve uzun vadeli etkilerin değerlendirmesi amacıyla finansal planların farklı senaryolarda stres testinden geçirilmesi önem taşıyor. Önceki bütçe varsayımları ve iş planlarının geçerli olamayacağı durumlarda esnekliğin korunmasına yönelik adımlar atılmalı ve planlar yeniden şekillendirilmeli. Gerekli olduğu durumlarda ise sermaye artırımına gidilebilir, borçlar yeniden yapılandırılabilir, bankalar, yatırımcılar veya hükümetten ek kredi desteği alınabilir. Operasyon giderlerinin genel olarak gözden geçirilmesi ve zorunlu olmayan giderlerin ortadan kaldırılması şart.4- Tedarik zincirindeki aksamaların belirlenmesi ve giderilmesiCOVID-19 krizi süresince çok sayıda şirket operasyonlarında aksama yaşayacak ve normalden daha düşük bir performans sergileyecek. Salgından etkilenen ciddi seviyede etkilenen ülkelerde faaliyet gösteren şirketlerin tedarik zincirlerinde aksama yaşaması ve üretim taahhütlerini yerine getirememesi yüksek ihtimal dâhilinde. Böyle bir ortamda şirketlerin tedarikçileri ile düzenli olarak iletişimde olması ve toparlanmaya yönelik planlar üzerinde çalışmaları gerekiyor. Bununla birlikte alternatif tedarik zinciri seçeneklerinin de değerlendirilmesi sürecin üstesinden gelinmesine yardımcı olacaktır. Örneğin; tedarik zinciri modelinin yeniden yapılandırılması, dijital ekosistemlere ve pazarlara yönelinmesi, yeni ve farklı işbirlikleri kurulması tedarik zincirlerinde aksamaya karşı alınabilecek aksiyonlar arasında yer alıyor.5- Beklenmedik durumlara karşı hazırlıklı olunmasıOrganizasyonlar genel olarak olağan iş seyrinde karşılarına çıkabilecek hukuki engellere karşı hazırlıklı olurlar. Ancak COVID-19 salgını gibi öngörülemeyen krizler farklı hukuki güçlükler ortaya çıkarabilir. Bu kapsamda krizin ekonomik etkilerinden ve tedarik aksaklıklarından dolayı oluşabilecek müşteri-tedarikçi anlaşmazlıklarının önüne geçilmesi amacıyla sözleşmelerin risk değerlendirmesinden geçirilmesi ve önleyici aksiyonların belirlenmesi ve hatta gerektiğinde “mücbir sebep” şartlarına başvurulmasına yönelik hazırlıklı olunması gerekiyor. Paydaşlarla iletişim kurma aşamasında hukuk ekiplerine potansiyel yükümlülüklere ilişkin olarak danışılması önem taşıyor.Liderlerin krizin üstesinden gelmesini sağlayacak 10 soruHerhangi bir krizi yönetmenin en etkin yolu krizin bir adım ilerisinde olmaktan geçiyor. Şirketlerin kriz yönetim sistemlerini güncel tutmaları ve yakın vadede kriz öngörülmese dahi farklı senaryolara karşı hazırlıklı olmaları gerekiyor. Bu doğrultuda; liderlerin, organizasyonlarının dirençliliğini değerlendirmelerini ve mevcut kriz yönetim sistemlerinin uygunluğunu gözden geçirmelerini sağlayacak 10 soruyu kendilerine sormaları kriz sürecini daha rahat geçirmelerine yardımcı olacaktır.1. Kriz süresince organizasyonunuz çalışanlarının sağlığı ve mutluluğunu nasıl güvence altına alacak?2. Finansmanın sürdürülebilirliğini ve nakit rezervlerinin istikrarını nasıl sağlayacaksınız?3. Paydaşlarla iletişimin açık ve şeffaf olmasını sağlamak amacıyla iletişim sistemleri ve protokollerinin koordinasyonu ve standardizasyonunu sağladınız mı?4. Organizasyonunuzda kısa vadeli likidite etkilerini yönetecek ve gerekli önlemleri alacak kriz yönetim ekipleri bulunuyor mu?5. Kriz döneminde potansiyel riskleri değerlendirmek ve verilecek tepkileri belirlemek için organizasyonunuzda bir model uyguluyor musunuz?6. Krizin etkilerini bütçelendirme, iş planlama süreçleri ve erken uyarı mekanizmalarının hayata geçirilmesi açısından gözden geçirdiniz mi?7. Kriz büyük ölçekli finansal etkiler yarattığında, işletme modelinizi kısa ve orta vadede maliyetlerin düşürülmesi bakımından bu duruma nasıl adapte edeceksiniz?8. Talepteki bozulması şirketinizi nasıl etkileyecek ve kriz sonrasında nasıl bir toparlanma öngörüyorsunuz?9. Kriz ile birlikte gelecek tedarik zinciri ve üretim risklerini belirlediniz mi? Riskleri azaltmak için neler yapabilirsiniz?10. İşletme modeliniz mevcut krizin ve potansiyel gelecek krizlerin etkileriyle baş etme konusunda dirençli mi?
Devamını Oku
McKinsey & Company, bir sağlık sorunu olmanın ötesinde küresel ekonomik ve toplumsal krize neden olan COVID-19’un ardından ‘yeni normal’in nasıl şekilleneceğine odaklanan bir çalışma yayınladı. 5 aşamadan oluşan bu rehber, koronavirüs salgını ile yaşanan değişimler ve deneyimler doğrultusunda, bugün alınması gereken kararlara ve gelecek için atılması gereken adımlara ışık tutuyor.Yönetim danışmanlığı firması McKinsey & Company, COVID-19 salgının yarattığı toplumsal ve finansal şok ile kriz ortamından yeni ve gelişmiş sistemlerin yaratılmasına uzanan geçişi yönetmek üzere 5 adımdan oluşan bir aksiyon önerisi hazırladı: Çözümle, Direnç Kazan, Yeniden Başla, Yeniden Tasarla ve Reform Yarat. Şirket, böylece bu sürecin herkes için fayda sağlayacak bir yapıda kurgulanmasına rehberlik ediyor. McKinsey Global Yönetici Ortağı Kevin Sneader ve Global Sağlık Sektöründen Sorumlu Yönetici Ortağı Shubham Singhal’in uluslararası uzmanlıkları ile hazırladıkları yol haritası, sürecin getirdiği zorluklar kadar fırsatlara da işaret ediyor.Paylaşılan her bir aşamanın ne kadar sürede tamamlanacağı ise, kurumların coğrafi konumları, yer aldıkları endüstri ve dinamiklere göre farklılık gösterebilir. Ayrıca kimi durumlarda kurumlar birden fazla etapta aynı anda aksiyon almak zorunda kalabilirler.ÇözümleNeredeyse tüm ülkelerde kriz yönetimi çalışmaları tüm hızıyla devam ediyor. Halk sağlığı için geniş çaplı çalışmalar yürütülüyor. Sağlık sistemleri personel, yatak ve medikal ihtiyaçların karşılanması konusunda çok yoğun çalışıyor. İşlerin devamlılığı, çalışan sağlığı ve güvenliği için çalışmalar yoğun bir şekilde sürüyor, evden çalışma yaygınlaştı. Çoğu şirketin operasyonlarında ciddi yavaşlamalar var, bununla birlikte bazı şirketler de gıda, temizlik ve kağıt ürünleri gibi kritik alanlarda talebi karşılamak üzere üretimi hızlandırmak için çalışıyor. Eğitim kurumları, online eğitim modeli ile çalışmalarını sürdürüyor. Bugün liderler bu aşamaya odaklanmış durumda. Ancak bir harekete geçememe, paralize olma durumu da söz konusu ki bu, alınması gereken kararları geciktiriyor; sokağa çıkma yasağı, izolasyon ya da karantina, fabrikaların kapatılması vb. Bu nedenle ‘Çözümle’ adı verilen bu aşamada liderlerin hem hükümet hem de kurumsal düzlemde gerekli aksiyonların ölçeğini, hızını ve derinliğini belirlemesi gerekiyor.Direnç KazanKüresel salgın, halihazırda sorunlar yaşanan ekonomik ve finansal sistemin ‘metastaz’ yapmasına neden oluyor. Halk sağlığını korumak için alınan önlemler, ekonomik hareketliliği azaltırken, vatandaşların ve kurumların mali refahını riske edebiliyor. Hızla artan likidite ve borç ödeme gücündeki zorluklar, hükümetlerin ve merkez bankaların finansal sistemlerin işlerliğini sağlama çabalarına rağmen pek çok endüstriyi derinden sarsıyor. Bu sürecin GSYİH ve istihdam üzerindeki etkilerinin tamamen belirsiz olması, iş dünyasındaki güveni iyice zayıflatıyor ve bir sağlık krizi, mali bir krize dönüşüyor. McKinsey Global Enstitüsü’nün yapmış olduğu bir analize göre; virüse karşı alınan önlemler, kişilerin gelirlerinde son yüzyılın en büyük etkisini yaratacak. Avrupa ve Amerika’da, çeyrek dönemde ekonomik hareketliliğin azalması ile 1929’daki Büyük Buhran’da yaşanan gelir kaybından çok daha büyük bir gelir kaybı yaşanması bekleniyor.Bu zorluklar karşısında direnç kazanmak hayati bir ihtiyaç. Likidite ve borç ödeme gücü gibi kısa vadeli konularda nakit yönetimi büyük bir önem taşıyor. Bununla birlikte iş dünyasının bu kısa vadedeki zorlukların ardından gelecek olan, sektör ve rekabet yapılarını altüst edebilecek şok dalgalarını yönetmek üzere çok daha kapsamlı direnç planlarına ihtiyaçları var. Nüfusun büyük çoğunluğu belirsizlikleri ve finansal baskıları hissedecek. Hükümetler, iş dünyası ve sivil toplumdan liderlerin koronavirüs öncesi de güçlüklerin yaşandığı toplumsal uyum ve bütünlüğün sağlanması için zorlu kararlar almaları gerekecek.Yeniden BaşlaDurdurulan işlerin yeniden başlatılması ve operasyonel sağlığın kazanılması, şu an Çin’de kurumların deneyimlediği üzere, oldukça zorlu bir süreç. Koronavirüs, pek çok coğrafyada birden küresel tedarik zincirlerinde yıkıcı etkiler yaratıyor, bu da çoğu endüstride şirketlerin tüm tedarik zincirini yeniden aktive etmeleri gerekeceği anlamına geliyor. Zincirin en zayıf halkası, başarının da belirleyicisi olacak, aksi takdirde şirketlerin yeni işe alımlar yapmak, eğitim vermek ve eski iş gücü verimliliğini sağlamak gibi bir sürece girmeleri gerekecek. Dolayısıyla şirketler, tüm iş sistemlerini yeniden değerlendirmeli ve işe yeniden başlama sürecini belirli bir hız ve ölçekte gerçekleştirerek efektif bir üretime geçmek üzere aksiyonlarını planlamalılar. Ayrıca kış dönemi de birçok ülke için krizin yeniden canlanması anlamına gelebilecek. Virüse karşı aşı ya da önleyici tedavinin olmaması durumunda COVID-19’un yeniden yaygınlaşması ciddi bir tehlike arz ediyor. Böyle bir durumda hükümetler, insanların yaşamlarını riske etmemek ile yeni bir ekonomik gerileme yaratmamak gibi ikisinin aynı anda elde edilemeyeceği yeni bir ikilem ile karşı karşıya kalacak. Dolayısıyla -kesin olmamakla birlikte- umulduğu üzere virüs yaz aylarında kuzey yarı kürede durma eğilimi gösterirse, bu dönemin testlerin yaygınlaştırılması, sağlık sistemi kapasitesinin artırılması ve aşı ve tedavilerin geliştirilmesine ayrılması kritik önem taşıyor.Yeniden TasarlaBöyle büyük çaplı bir şok, bireylerin bir vatandaş, çalışan ve tüketici olarak tercihleri ve beklentilerinde değişimler yaratacaktır. Bu değişimlerin yaşama, çalışma ve teknolojiyi kullanma biçimlerine olan etkileri ise gelecek birkaç hafta içerisinde daha net anlaşılacak. Bu beklenti ve ihtiyaçları kavrama ve öngörme yetenekleri güçlü olan şirketler, kendilerini yeniden tasarlayabilecek ve böylece çok güçlü büyüme ve gelişim fırsatları yakalayacaktır. Bugün online dünyada temassız ticaretin tüketici davranışlarını tamamen değiştirecek şekilde geliştirilebileceği ortada. Ancak verimlilik ihtiyacının dirençlilik ihtiyacına dönüşmesi ile birlikte bundan çok daha büyük değişimler gerçekleşebilir; örneğin, üretim ve tedarik çalışmaları son kullanıcıya daha yakın yerlere taşınırsa bu, tedarik zincirinde küreselleşmenin sonu olabilir.Kriz, sadece kırılganlıkları değil, şirketlerin performanslarını artırmalarını sağlayacak fırsatları da beraberinde getirecek. Büyük çaplı iş durdurma çalışmaları nelerin ihtiyaç, nelerin ‘olsa iyi olur’ olduğunu ortaya çıkaracak, bu da liderlerin sabit ve değişken giderleri yeniden değerlendirmesine neden olacak. Aynı şekilde küresel üretimin durdurulması deneyimi, verimliliğin kaybedilmeden operasyonların ne kadar esnetilmesi gerektiğine dair kararlar hakkında öğretici bir dönem olacak. İş gücünün çalışamadığı bu dönemde, üretkenliği tetikleyecek teknoloji adaptasyon çalışmaları hızlandırılacak. Sonuçta ise iş dünyasının şoklara karşı nasıl daha dirençli, daha üretken ve müşteri ihtiyaçlarını daha iyi karşılayabilen bir yapıya kavuşabileceğine dair daha güçlü bir anlayış geliştirilecek.Reform YaratYaşanan bu şok, koronavirüsün yerel bir sorun yerine küresel bir krize dönüşmesine neden olan etkenlerin kısıtlanması ya da ortadan kaldırılmasına yönelik bir eğilim yaratabilir. Hükümetler ekonomik hareketliliği şekillendirmede daha aktif bir rol almak üzere vatandaşları tarafından cesaretlendirilebilir ve desteklenebilir. Toplumlar benzer bir sağlık krizinin yeniden yaşanmasının önüne geçmeyi teşvik edecekleri için iş dünyasının liderleri, politikalar ve regülasyonlardaki ilgili değişimleri öngörmeliler.Çoğu ülkede sağlık sistemleri 2. Dünya Savaşı’ndan bu yana çok az değişti. Ancak bundan sonra hızla artan vakaların karşılanması gibi zorluklar için yüz yüze ve sanal hasta bakımının başarıyla yönetilmesine odaklanılmalı. Halk sağlığı yaklaşımlarında, birbiriyle bağlantılı ve oldukça mobil bir dünyada yanıt verilmesi gereken hız ve küresel iş birliği yeniden değerlendirilmeli. Kritik sağlık altyapıları, temel sağlık ürünlerindeki stratejik stok yönetimi ve kritik medikal ekipmanların üretimi konularında politikalar geliştirilmeli.Finans sistemi ve ekonominin yöneticileri, geçmiş küresel finansal krizden elde ettikleri tecrübeler ışığında, bu salgının etkilerinde olduğu gibi ani ve şiddetli oluşan küresel krizlere dayanacak şekilde sistemi güçlendirmeliler.Eğitim kurumları sınıf içi ve uzaktan eğitim modellerini geliştirerek sistemlerini modernize etmeliler.Salgın sonrası dönem ise evden çalışma gibi pek çok alanda sosyal inovasyon ve deneylerden öğrenme fırsatları yaratacak. Bu sayede hangi yeniliklerin ekonomik ve sosyal refaha katkı sağlayacağı, hangilerinin ise toplumun gelişimini engelleyeceğine dair bir anlayış geliştirilecek.
Devamını Oku
