Şu anda organizasyonlara yönetici alırken, ön plana çıkan eğilimler ve kriterler neler oluyor?

Ozan Şiyve

Konu ister orta kademe ister üst kademe olsun yönetici işe alımında ön plana çıkan en önemli bakış açısı, operasyonel alana destek sağlayacak iyi bir özgeçmişi değil, organizasyonun geleceğine ortak olacak bir lider seçiyor olduğumuz. Bu nedenle biraz daha stratejik bakış açısına ihtiyacımız var. Genel olarak yönetici pozisyonu boşaldığında klasik işe alım refleksleri devreye giriyor. Ancak bu pozisyonla ilgili geçmiş deneyimler ve bugünün beklentileri tam analiz edilmeden yola çıkılıyor.

Bu nedenle şu 3 kritik soru sürecin en başında sorulabilmeli. Bu görev hangi kritik sorunlarımızı çözecek, bu rolden önümüzdeki 2-3 yıl içerisindeki beklentilerimiz neler, bu kişi neyi başarmalı? Eğer net hedefleri ve buna eşlik eden yetkinlik ve davranış setlerini tanımlayamıyorsak, o zaman yön duygumuzu kaybedebiliyoruz.

Buradaki önemli noktalardan biri de işverenin tanımlayacağı temel beklentilerin, adayların da temel motivasyon kaynağı olması. Bizlerin yetenek olarak tanımladığı adaylar, gerçekleştireceği standart görevler dışında, işin onları heyecanlandıracak kısmıyla ilgileniyorlar. Bu roldeki meydan okuma ne, KPI’lar neler, neyi başarmam isteniyor ve elbette bunu başardığımda ne olacak ve bu organizasyondaki geleceğim nasıl şekillenecek. Eğer işveren olarak bu sorulara yanıt verebiliyorsam, işveren markamı da çekici hale getirmiş oluyorum. Yetenekli adayın sürece olan inanç ve bağlılığını da garantilemiş oluyorum.

İşverenin net olması gereken bir diğer alan da liderlik bağlamı olmak durumunda. Karar alma tarzı, insan yönetimi, değişim yönetimi, belirsizlikle başa çıkma ve kurum içi politika ve etki yönetimi gibi konular bugünün dünyasında artık ön plana çıkıyor. Yani yönetici adayı nasıl düşünüyor, nasıl karar alıyor, nasıl davranıyor gibi temalar temel meselemiz haline geliyor.

Bunu analiz etmek için pek çok yöntem kullanılabilir. Ben mülakatlarımda ve kariyer mentörlüğü çalışmalarımda STAR yaklaşımının net sonuçlar verdiğini gözlemliyorum.

STAR : Situation - Threat - Action - Results. Yani ben bir yönetici olarak belirli bir durumla karşılaştım. Bu durumun meydan okuması şuydu, organizasyon üzerinde şu tip tehditler yaratıyordu. Ben buna cevap olarak şu aksiyonları aldım ve sonuçları bunlar oldu. Bu şablonu bir mülakatta, farklı iş durumları için rahatlıkla kullanabilirim. Bu alınan bir iş kararı ile ilgili olabilir ya da insan odaklı bir ekip meselesinin çözüme kavuşturulmasıyla ilgili olabilir. Takım içi belirgin bir çatışmayı nasıl yönetti, zor bir performans konuşmasını nasıl yaptı gibi?

Bu noktada birkaç önemli yetkinlik alanını tanımlayan soruları vermek istiyorum;

Sadece bugünü değil 3–5 yıllık etkiyi düşünebiliyor mu? (Strateji)
İnsanları peşinden sürükleyebiliyor mu ve kendinden daha iyi insanları işe alıp parlatabiliyor mu? (Liderlik)
Şirketin değerleriyle gerçekten örtüşüyor mu? (Kültür)
Net hedefler koyup ölçülebilir sonuçlar yaratmış mı? (Sonuç Odaklılık)
Değişime direnç mi gösterir, yön mü verir mi? Kriz anlarında sakin mi, panik mi? (Değişim Yönetimi)
Sektörü ve yeni teknolojileri biliyor mu? Bilmediğini kabul edip hızlı öğrenebiliyor mu? (Öğrenme Çevikliği)

Önemli fakat atlanan konulardan birisi de adayın başarıları nerede, hangi koşullarda olmuş? Kendini ne ölçüde farklılaştırabilmiş. Başarı kişisel mi, sistemsel mi? Güçlü bir organizasyon mu vardı arkasında? Kaynak bolken mi, kısıtlıyken mi başarmış? Çünkü aynı başarı, farklı bağlamda tekrarlanamayabilir.

Bu noktada Kültür kriterini nasıl değerlendiriyorsunuz? İşe alım sürecinde kültürel uyum nasıl bir rol oynuyor?

Peter Drucker’ın çok sık tekrarlanan bir sözü var. “Kültür, stratejiyi kahvaltıda yer.” Bunu işe alım sürecine uyarlarsak, üst düzeyde yanlış kültür uyumunun, kısa sürede yüksek maliyetli kopuş anlamına gelebileceğini söyleyebiliriz. Çünkü çok etkileyici bir özgeçmişe kapılıp, üstüne aciliyet duygusunu ekleyip kültürü feda edebiliyoruz. Bir başka deyişle o an için göz ardı ettiğimiz kültür, belirli bir süre sonra bizim işe alım yaklaşımımızı yanlışlığını ortaya koyuyor.

Buna benzer bir deneyimi Vodafone’un Telsim’i satın aldığı dönemdeki işe alım süreçlerinde yaşamıştım. Vodafone hızlı bir şekilde, İngiltere organizasyonunda olan pek çok rolü Türkiye’de açtı. Muazzam bir aciliyet duygusu vardı. Strateji Proje Yönetim Ofisi kuruldu, 6 Sigma Ofisi kuruldu, buna benzer pek çok alım yapıldı. Gelen kişiler de hayli pırıltılı özgeçmişlerdi. Oysaki organizasyon halen Telsim kültürüyle nefes alıp veriyordu. Dolayısıyla Telsim kültürü, yeni gelenlerin organizasyonda yarattığı alt kültür, İngiltere’nin kültür değişim çabaları derken Vodafone bir süre pazarda beklediği başarıyı yakalayamadı. Pırıltılı özgeçmişlerin organizasyonda yüksek performans kültürü yaratmaya bazen yetmeyeceğinin somut bir örneğidir bence.
Galiba kültürel uyum konusu, patron şirketlerine işe alım yaparken biraz daha önemli hale geliyor, buradaki riskler nelerdir?

Evet patronun, özellikle üst kademe yönetici alımında şu dürüst soruyu kendisine sorması gerekiyor: Kararları devredecek miyim, yoksa kararlar yine bende, tek merkezde mi toplanacak? Eğer karar devri niyeti yoksa güçlü bir icracı, operasyon lideri almak daha uygun bir seçim olacaktır. Bu durumda patronun yetkilerini paylaşacağı, hızlı ve özerk kararlar almak isteyen bir yönetici uygun olmayacaktır.

Ya da sürecin başında yetki alanları tanımlanabilir. Yönetici hangi konularda tek başına karar alır, hangi konularda patrona danışır? Bu çerçeveyi baştan çizmek başarı şansını artırabilir.

Bazen “Global firmalardan gelmiş, kesin iyi yönetir” önyargısı olumsuz sonuçlar verebiliyor. Burada özgeçmişteki firma yapılarına dikkatli bakmak gerekiyor. Global, uluslararası firma deneyimi sizin için ilgi çekici olabilir, ancak özgeçmiş profili içerisinde mutlaka patron şirketi deneyimi aramak gerekir. Dolayısıyla sahibi güçlü, dirençli yapılarda çalışmış mı; sınırlı kaynakların olduğu yapılarda nasıl performans göstermiş; bu konulara eğilmek faydalı olacaktır. Ayrıca adayın patronun kararlarıyla ters düştüğü durumlar oldu mu, bu süreci nasıl yönetti, yetkinin olmadığı ama sorumluğun olduğu durumlarda nasıl davrandı gibi soruları yöneltmek aydınlatıcı olacaktır. Eğer taraflar bu temel konularda ortak bakış açısına sahip değilse; yöneticiye kâğıt üzerinde geniş sorumluluk verilir ama gerçek karar yetkisi patronda kalır. Bu durum, yöneticinin performansını gösterememesine ve hızla motivasyon kaybına yol açar. Sonuç olarak “Yönetici başarısız” algısı oluşur ama sorun aslında tam tersine yapısaldır.

Üst düzey sorumluluğa ve büyük dönüşüm beklentisine, sınırlı yetki eşlik eder. Sistem ve ekipler buna hazır değildir. Bu da yüksek stres yaratır. Eğer ücret bu durumu telafi etmiyorsa yönetici kısa sürede ayrılır. Özetle; başarısızlığın nedeni yanlış özgeçmiş değil, net olmayan yetki ve beklenti ilişkisidir.

Şu ana kadar işveren açısından konuya baktık ve işe alım sürecinde göz önünde bulundurulması gereken önemli başlıklara değindik. Peki profesyonel yönetici nasıl yaklaşmalı sürece, nelerin farkında olmalı?

Başlangıç noktası bence ideal bir özgeçmişe sahip olmak olmalı. Biraz sıradan görünebilir ancak özgeçmişlerde önemsediğimiz 3 bileşenin çarpıcı bir şekilde ön plana çıkarılmadığını gözlemliyorum;

1- İlki Summary of Qualifications: Bu bir profesyonel olarak ben kimim sorusuna birkaç cümle ile yanıt verebilmek anlamına gelir. Yani pek çok ayrıntıyı dışarıda bırakacak olursam, beni ben yapan şeyler nelerdir?

2- İkincisi Skills: Bunun içinde bildiğiniz Teknolojiler, Know-how’lar, Lisanslar vs vardır.

3- En önemlisi ise Highlights: Yani başarılarım. Kariyerim boyunca sergilediğim en önemli “Zirve Performas” hikayeleri nelerdir?

Eğer özgeçmişinizin hemen başında bu 3 bileşene, sağlam verilere dayalı olarak yer veriyorsanız işveren gözünde ilk aşamada çarpıcı bir etki yaratmışsınız demektir. Bu aynı zamanda sizin mülakat stratejinizdir. Çünkü mülakatlarda kim olduğunuz, neleri bildiğiniz ve neleri nasıl başardığınız sorulacaktır.

Özellikle uzun yıllardır aynı organizasyonda çalışmış yöneticilerin bu alana kör kaldıklarını gözlemliyoruz. Dolayısıyla yetkinlik ve başarı dili ile konuşabilmek bazen onlar için zorlaşıyor. Bu nedenle bazı özel durumlarda, başarı diliyle, yetkinlik diliyle konuşabilme becerisi ön plana çıkıyor. İnsan kaynakları veya işverenler değişen dünyanın dinamikleriyle uyumlu, kurumsal bir dil duymak istiyor. Bu nedenle öncelikle bu başlığa değinmek istedim.
Diğeri ise STAR yaklaşımını yönetici adaylarının da benimsemesi ve başarıları hikayelerine ilişkin anlatımları bu modele dayandırması. Yani özetleyecek olursak; ben bir yönetici olarak hangi durumla yüz yüze geldim, bu durumun meydan okumaları neydi, ben hangi aksiyonları aldım ve sonuçları ne oldu. Bunu bir düşünme alışkanlığı haline getirmenin önemli olduğunu düşünüyorum.

Burada nasıl bir iletişim dilinden bahsediyorsunuz, o iletişim anında neleri ön plana çıkarmalılar?

İçinden geçtiğimiz süreçte VUCA, sürekli dijitalleşen ekonomik sistemler vs. gibi konular sıklıkla gündeme geliyor. Yönetici adaylarının da işverenlere, bu yeni gerçekliğe ne ölçüde yanıt verebileceğini anlatması, daha doğrusu onları ikna edebilmesi gerekiyor.

Kuralların yeniden yazıldığı bir dünyada Öğrenme Çevikliği ve Hızı hemen akla gelen ilk tema oluyor. Yöneticinin öğrenmeyi yalnızca bireysel bir yetkinlik değil, organizasyonel bir yetkinlik olarak da tanımlaması kritik olacaktır.

Bir diğeri ise Anlamlandırma Yetkinliği. Artık verilerin bir hayli dağınık ve trendlerin her an değiştiği ve pazardan değişken sinyaller aldığımız bir dönemden geçiyoruz. Dolayısıyla bu karmaşık veri bombardımanı içinde, iş için katma değer sağlayacak anlamlı hikâyeler çıkarabilen bir yöneticiyi anlatmak gerekiyor.

Dijital Akıl + İş Sezgisi: Yani “Bu teknoloji bizim değer zincirimizin neresini dönüştürür?” sorusunu sorabilen, teknolojiyi strateji ile örtüştüren ve teknolojiyi kaldıraç olarak kullanarak işi büyütebilen bir yönetici.

Belirsizlikte Karar Alma Cesareti: Kararsızlığı değil, hareketsizliği risk olarak gören; beklemek yerine küçük deneyimler ve hızlı geri bildirimler ile kararlılık gösteren bir yönetici.

Psikolojik Güven & Enerji Yönetimi: Konu sürekli değişim olunca, tükenmişlik hissi ekipler için olağan hale geliyor. Bu durumda öne çıkan yönetici; güven inşa eden, hataları konuşabilen ve psikolojik dayanıklılığı artıran yönetici olacaktır.

Hikâye Anlatıcılığı & Etkileme: Değişimi yönetmek için, insanları ikna etmek gerekir. Dolayısıyla değişimi insanlar için anlamlı bir yolculuk olarak anlatan yönetici ön plana çıkacaktır. Yani değişimi yalnızca yetkiyi kullanarak yaratan yönetici değil, etkiyi ön plana çıkaran yönetici.

Eğer toparlarsak; netlik üreten, hızlı öğrenen, hızlı öğrenme kültürü yaratan, insan teknoloji dengesini kuran, belirsizlikte karar alan ve son olarak güven/anlam inşa eden yönetici özellikleri; bir yönetici adayının parlatması gereken yetkinlikler olarak beliriyor.