Kraft Heinz Türkiye’de insan, kültür ve performansın yeni denklemi

Küresel rekabetin hızlandığı, organizasyonel dayanıklılığın ve kültürel çevikliğin şirket performansını doğrudan belirlediği bir dönemde, İnsan Kaynakları fonksiyonu artık iş sonuçlarının gerisinde değil, tam merkezinde konumlanıyor. Kraft Heinz Türkiye’de bu dönüşümün liderliğini üstlenen İK Direktörü Rana Güngör, insan ve kültür stratejisini büyüme ajandasının ayrılmaz bir parçası olarak ele alıyor. Satın alma sonrası kültürel entegrasyondan yüksek performans yapısının yeniden tasarlanmasına, mavi ve beyaz yakayı kapsayan ortak dilin inşasından global mobilite ve yetenek sürekliliğine kadar uzanan çok katmanlı bir dönüşüm süreci; genç ve dinamik iş gücü, güçlü bağlılık skorları ve kapsayıcılık göstergeleriyle somut sonuçlara dönüşüyor. Güngör ile gerçekleştirdiğimiz bu kapsamlı söyleşide, performans ile insan odaklı yaklaşımın nasıl aynı stratejik zeminde buluştuğunu ve geleceğe hazır bir organizasyon mimarisinin hangi liderlik tercihleriyle inşa edildiğini konuşuyoruz.

Günümüzde İK yalnızca süreç yöneten bir fonksiyon olmaktan çıkıp organizasyonun dönüşümünü şekillendiren stratejik bir aktöre dönüşüyor. Kraft Heinz Türkiye’de İK’nın bu dönüşümdeki rolünü nasıl tanımlıyorsunuz? Kültür, performans, kapsayıcılık ve çalışan deneyimi odağında nasıl bir gelecek vizyonu inşa ediyorsunuz?

Kraft Heinz Türkiye’de İnsan Kaynakları’nı yalnızca operasyonel süreçleri yöneten bir fonksiyon olarak değil, organizasyonun geleceğini şekillendiren stratejik bir dönüşüm ortağı olarak konumlandırıyoruz. Bizim için İK’nın temel görevi; iş stratejisi ile insan ve kültür stratejisini aynı çizgide buluşturmak. Kültürü performansın itici gücü olarak görüyor, çalışan deneyimini ise sürdürülebilir başarının temel yapı taşlarından biri olarak ele alıyoruz. Bu nedenle kapsayıcı bir çalışma ortamı yaratmak, çalışanlarımızın potansiyelini ortaya çıkaracak gelişim fırsatları sunmak ve geri bildirim kültürünü güçlendirmek önceliklerimiz arasında yer alıyor. 

Kraft Heinz Türkiye olarak 570 çalışanımızla genç, dinamik ve çeşitliliği yüksek bir iş gücüne sahibiz. Yaş ortalamamızın 35 olması, organizasyonumuzun değişime hızlı adapte olan, enerjisi yüksek ve yenilikçi bakış açısını güçlü şekilde yansıtan bir yapıya sahip olduğunu gösteriyor. Şirket bağlılık skorumuzun iki yıl üst üste 87 seviyesinde gerçekleşmesi, kültürümüzün çalışanlarımız tarafından güçlü şekilde sahiplenildiğini gösterirken, kadın çalışanlarımızın bağlılık skorunun 92 gibi yüksek bir seviyeye ulaşması, şirketimizde fırsat eşitliği ve kapsayıcılık yaklaşımının somut bir yansıması.

Ofis ve fabrika dahil tüm çalışanlarımız için kadın oranının %43 seviyesinde olması farklı çalışan grupları arasında dengeli ve kapsayıcı bir yapı oluşturma konusundaki kararlılığımızı ortaya koyuyor. Bugün, yönetim kadememizde kadın oranı %40’e ulaşmış durumda ve bu oranı daha da ileriye taşımayı hedefliyoruz. Çeşitlilik ve kapsayıcılık, yalnızca benimsediğimiz değerlerimizden biri değil, aynı zamanda başarımızın temel yapı taşlarından biri. Farklı bakış açılarını benimseyerek, eşitlikçi bir çalışma ortamı yaratıyor ve birlikte büyümenin gücüne inanıyoruz. Gelecek vizyonumuz yüksek performans kültürü ile insan odaklı yaklaşımın aynı anda var olabildiği, esnek, çevik ve öğrenen bir organizasyon yapısı oluşturmak. 

Assan Gıda’nın satın alma süreci sonrasında yürüttüğünüz iletişim ve değişim yönetimi yaklaşımını nasıl şekillendirdiniz? Belirsizlik dönemlerinde çalışan güvenini korumanın temel unsurları sizce neler?

Satın alma süreçleri yalnızca operasyonel bir birleşme değil, aynı zamanda kültürel bir yolculuktur. Assan Gıda’yı satın alma sürecinde en büyük önceliğimiz şeffaf iletişim ve güven duygusunu korumak oldu. Belirsizlik dönemlerinde çalışanların en fazla ihtiyaç duyduğu şey netlik oluyor bu nedenle süreç boyunca düzenli iletişim platformları oluşturduk, yöneticilerimizin görünürlüğünü artırdık ve çalışanlarımızın sorularını doğrudan paylaşabilecekleri alanlar yarattık. Değişimi bir karar olarak değil, birlikte yönetilen bir süreç olarak anlatmaya özen gösterdik. Bizce çalışan güvenini korumanın temelinde tutarlılık, dürüst iletişim ve liderlerin samimi duruşu yer alıyor. İnsanlar değişimin içinde kendilerine ait bir rol gördüğünde, dönüşüm çok daha sağlıklı ilerliyor.

Organizasyon yapısını ve kültürü yeniden tasarlarken Kraft Heinz değerlerini günlük iş yapış biçimlerine entegre etmek adına hangi kritik adımları attınız? Hiyerarşiden uzak çalışma anlayışı bu dönüşümü nasıl etkiledi?

Kraft Heinz Türkiye’de organizasyon yapısını ve kültürü yeniden tasarlarken en güçlü referans noktamız global ölçekte bizi bir arada tutan altı temel değerimiz oldu. Biz bu değerleri yalnızca kurumsal söylemler olarak değil, günlük kararlarımızı, liderlik yaklaşımımızı ve çalışma biçimimizi şekillendiren bir rehber olarak görüyoruz. “We are consumer obsessed”, “We dare to do better every day”, “We champion great people”, “We demand diversity”, “We do the right thing” ve “We own it” değerleri, kültürümüzün temelini oluşturuyor. Bu temelin merkezinde de iş sağlığı ve güvenliği var. Çünkü bizim için sürdürülebilir başarı, ancak güvenli ve sağlıklı bir çalışma ortamında mümkün. 

Bu değerlerin günlük hayata yansımasını sağlamak için özellikle davranış temelli uygulamalara odaklandık. Finansal sonuçlarımızdan daha da öncelikli olarak sıfır iş kazası hedefimizi yakından takip ediyoruz. Düzenli olarak gerçekleştirdiğimiz townhall toplantılarında yalnızca iş sonuçlarını paylaşmakla kalmıyor, aynı zamanda değerlerimizi en iyi temsil eden çalışanlarımızı görünür kılıyoruz. Bu yaklaşım sayesinde değerler soyut kavramlar olmaktan çıkıp somut davranışlarla ilişkilendiriliyor. 

Performans yönetimi ve geri bildirim süreçlerimizde de aynı bakış açısı hâkim; Organizational & People Review (OPR) ve birebir gelişim görüşmeleri, yalnızca sonuçları değil, bu sonuçlara hangi davranışlarla ulaşıldığını da değerlendiriyor. Ayrıca etik ve uyum süreçlerimizde “We do the right thing” yaklaşımı net şekilde hissediliyor, kısa vadeli kazanç yerine uzun vadeli güveni önceleyen kararlar alıyoruz. İş sağlığı ve güvenliği yaklaşımımızı ise yalnızca operasyonel bir sorumluluk olarak değil, değerlerimizin doğal bir uzantısı ve özellikle ‘We own it’ anlayışının en somut göstergelerinden biri olarak konumluyoruz. Bu yaklaşımın sonucu olarak 2025 yılını sıfır iş kazası ile tamamlamamız, iş sağlığı güvenliğinin sadece bir prosedür değil, kültürün ayrılmaz bir parçası haline geldiğini açıkça ortaya koyuyor.

Açık ofis yapımız, açık kapı politikamız ve çalışanların doğrudan söz alabildiği iletişim platformlarımız ise kapsayıcılık ve şeffaflık kültürünü destekliyor. Hiyerarşiden uzak çalışma anlayışımız ise bu dönüşümün hızlanmasında çok önemli bir rol oynadı. Daha az katmanlı ve daha çevik bir yapı sayesinde karar alma süreçleri hızlandı, ekipler arası iş birliği arttı ve çalışanlarımız daha fazla sorumluluk alarak işi sahiplenmeye başladı. Bugün geldiğimiz noktada değerlerimiz, kültürümüzü yalnızca tanımlayan değil, her gün yaşayan ve sürdürülebilir kılan bir güç haline gelmiş durumda. 

Mavi ve beyaz yakayı kapsayan ortak kültür dili oluşturmak, öğrenme çevikliği yüksek bir organizasyon inşa etmek ve global–lokal gelişim programlarını yürütmek açısından en etkili uygulamalarınız neler oldu?

Kraft Heinz Türkiye’de ortak kültür dili oluşturmanın temelinde, mavi ve beyaz yakayı ayrı gruplar olarak değil, aynı hedefe yürüyen tek bir organizasyonun parçaları olarak görmek yer alıyor. Bu nedenle öğrenme çevikliğini ve gelişimi tüm çalışanlara erişilebilir hale getirmeyi önceliklendirdik. 

Global ölçekte sunulan eğitim programlarımızı lokal ihtiyaçlarla birleştirerek güçlü bir gelişim ekosistemi oluşturduk. Ownerversity platformumuz üzerinden teknik ve davranışsal gelişim eğitimleri sunarken; mentorluk programları, liderlik ve teknik gelişim içerikleri ile farklı seviyelerdeki çalışanlarımızın hem profesyonel hem de kişisel gelişimini destekliyoruz. Performans ve gelişim süreçlerimizi OPR ve bireysel gelişim planlarıyla ilişkilendirerek çalışanların ihtiyaçlarına göre kişiselleştirilmiş gelişim yolculukları tasarlıyoruz.

Bu kültürün sürdürülebilir olması için yalnızca eğitim programlarına değil, sürekli iletişim ve geri bildirim mekanizmalarına da yatırım yapıyoruz. Fabrika sahasında düzenlediğimiz “çay saati” buluşmaları, özellikle mavi yaka çalışanlarımızın yöneticilerle doğrudan iletişim kurabildiği, fikirlerini ve ihtiyaçlarını samimi bir ortamda paylaşabildiği önemli bir platform haline geldi. Bunun yanında düzenli geri bildirim formları, bağlılık anketleri ve öneri kanalları sayesinde çalışanlarımızdan gelen görüşleri sistematik bir şekilde topluyor ve somut aksiyonlara dönüştürüyoruz. 

Ajandaya alınamayan veya önceliklendirme kapsamında hayata geçirilemeyen konuları da açık iletişimle, ilgili çalışanlara aktararak süreçte şeffaflığı ve güveni koruyoruz. Bu yaklaşım, çalışanlarımızın yalnızca dinlenen değil, gerçekten karar süreçlerine dahil edilen bir yapı içinde olduklarını hissetmelerini sağlıyor.

Bu yıl özellikle mavi yaka çalışanlarımızın gelişim ve kariyer perspektifini güçlendirmek adına önemli bir adım attık ve onların kariyer yolculuklarını nasıl şekillendirebileceğimize odaklanan kapsamlı bir kariyer haftası organizasyonu gerçekleştirdik. Dört gün süren bu program kapsamında çalışanlarımızı teknik eğitimler, gelişim oturumları ve kariyer sohbetleri ile buluşturduk; şirket içindeki kariyer fırsatlarını, gelişim yollarını ve yetkinlik beklentilerini daha görünür hale getirdik. 

Amacımız, mavi yaka çalışanlarımızın da uzun vadeli kariyer planlarını Kraft Heinz içinde kurabileceklerini göstermek ve gelişim fırsatlarını herkes için erişilebilir kılmaktı. Bu tür uygulamalar sayesinde öğrenme çevikliği yüksek, kapsayıcı ve herkes için eşit gelişim fırsatları sunan bir organizasyon kültürü oluşturduğumuza inanıyoruz.

Genç ve dinamik iş gücü, düşük çalışan devir oranı, yüksek bağlılık skorları ve global mobilite fırsatları Kraft Heinz Türkiye’nin büyüme hikâyesinde nasıl bir rol oynuyor?

Kraft Heinz Türkiye’nin büyüme hikayesinin merkezinde insan ve güçlü bir kültür bulunuyor. Genç ve dinamik iş gücümüz, değişime hızlı adapte olabilen, öğrenmeye açık ve yenilikçi bir organizasyon yapısı yaratmamıza önemli katkı sağlıyor. Global ölçekte 40’tan fazla ülkede faaliyet gösteren ve 200’ün üzerinde yenilikçi markadan oluşan güçlü bir portföyün parçası olmamız, çalışanlarımıza hem lokal hem de uluslararası ölçekte gelişim fırsatları sunmamızı mümkün kılıyor. Bu dinamizm, iş yapış şeklimize çeviklik kazandırırken aynı zamanda büyümeyi sürdürülebilir hale getiriyor.

Kültürümüzün çalışanlarımız tarafından sahiplenildiğinin en somut göstergelerinden biri ise bağlılık ve çalışan sürekliliği tarafında elde ettiğimiz sonuçlar. Son iki yıldır üst üste 87 seviyesinde gerçekleşen bağlılık skorlarımız, çalışanlarımızın organizasyona olan güvenini ve aidiyetini net bir şekilde ortaya koyuyor. Bununla birlikte turnover oranımızın piyasa ortalamasının oldukça altında seyretmesi, çalışanlarımızın burada uzun vadeli bir kariyer gördüğünü gösteriyor. Biz bunu sadece bir insan kaynakları metriği olarak değil, sürdürülebilir büyümenin temel yapı taşlarından biri olarak değerlendiriyoruz. Çünkü istikrarlı ekipler hem kurum hafızasını güçlendiriyor hem de iş sonuçlarına doğrudan olumlu yansıyor.

Mobilite ve kariyer gelişimi ise bu hikâyenin önemli bir diğer ayağını oluşturuyor. Çalışanlarımızın uzun vadeli kariyer planlarını Kraft Heinz içinde yapabilmeleri için iç fırsatları aktif şekilde teşvik ediyor, deneyimleyerek öğrenme kültürünü destekliyoruz. Yatay ve dikey görev değişimleri sayesinde çalışanlarımız farklı departmanlarda deneyim kazanabiliyor ve yeni roller üstlenebiliyor. Nitekim 2025 yılından itibaren beyaz yaka çalışanlarımızın %26’i şirket içinde farklı bir göreve geçiş yaptı. Diğer yandan global yapımız, farklı ülkelerde deneyim kazanmayı da güçlü şekilde destekliyor. Son iki yılda Türkiye beyaz yaka çalışanlarımızın %4’üne yurtdışında kariyer fırsatı sağladık ve yeni mobilite planları üzerinde çalışmaya devam ediyoruz. Tüm bu göstergeler, genç iş gücü, yüksek bağlılık, düşük iş gücü devir oranı ve global gelişim fırsatlarının birlikte Kraft Heinz Türkiye’nin büyüme yolculuğunu güçlendiren temel unsurlar olduğunu ortaya koyuyor.

 GPTW sertifikası, uluslararası ödüller ve güçlü bağlılık sonuçları önemli çıktılar… Önümüzdeki dönemde insan ve kültür odağında hangi öncelikler Kraft Heinz Türkiye’nin gündemini belirleyecek?

GPTW sertifikası ve güçlü bağlılık sonuçları bizim için önemli birer başarı göstergesi olsa da, insan ve kültür tarafında yaklaşımımızı bu başarıyı sürdürülebilir hale getirmek üzerine kuruyoruz. Önümüzdeki dönemde odağımız, kültürümüzü daha da güçlendirirken organizasyonumuzu geleceğin ihtiyaçlarına hazırlamak ve yetenek ekosistemimizi sürdürülebilir bir yapıya dönüştürmek olacak. Bizim için kültür, organizasyon yapısı ve yetenek gelişimi ayrı alanlar değil, birbirini sürekli besleyen entegre bir yapının temel unsurları.

Yeteneği yalnızca işe alım perspektifinden değil, organizasyon içindeki tüm kariyer yolculuğunu kapsayan bütüncül bir yapı olarak değerlendiriyoruz. Bu doğrultuda değerlerimizin günlük iş yapış biçimlerinde daha fazla karşılık bulduğu, geri bildirim kültürünün ve ortak aidiyet hissinin güçlendiği bir çalışma ortamı yaratmaya devam ederken; değişen iş dünyasına uyum sağlayabilen çevik bir organizasyon yapısı oluşturmak için rol ve yetkinlikleri geleceğin ihtiyaçlarına göre yeniden ele alıyoruz. İç fırsatları teşvik etmek, çalışanlarımızın farklı fonksiyonlarda deneyim kazanmasını desteklemek, global organizasyonumuzun sunduğu imkanları daha görünür hale getirmek ve uzun vadeli kariyer planlarını Kraft Heinz içinde kurabilmelerini sağlamak önceliklerimiz arasında yer alıyor. 

Çalışanlarımızın yeni beceriler kazanmasını destekleyen gelişim programları ve öğrenme çevikliğini artıran uygulamalarla birlikte, insan ve organizasyon yaklaşımımızı bugünün ihtiyaçlarından çok geleceğin iş dünyasını şekillendirecek yetkinliklere odaklanarak tasarlıyoruz. Hedefimiz; sadece iyi bir iş yeri olmak değil, kültürüyle, organizasyon yapısıyla ve gelişim fırsatlarıyla geleceğe hazır, sürekli öğrenen ve dönüşen bir organizasyon olmaya devam etmek.