0
Şirketlerin temel hareket noktası; en uygun adayı işe alma süreci olmalı!
Birçok şirket, işe alım sürecini, şirket politikalarında bir numaralı sıraya yerleştirmiyor. Şirket yöneticileri ve yönetim ekipleri bunun böyle olmadığını söylese de en uygun ve yetkin adayı işe alma konusunda şirketlerin harcadığı zamanı, çabayı, odaklılığı ve kaynakları şöyle hızlıca gözden geçirdiğimizde bile, bu sürecin şirketin genel hedefleri sıralamasında ilk 10’a bile giremediğini görürüz.
Konusunda en yetkin kişiyi işe almanın şirket geleceği için ne kadar önemli olduğu bilinse de çok az şirket İK stratejilerini, tüm kurumun genel operayonlarına entegre ederek yürütüyor. Yetkin bir kişiyi işe almanın ne kadar önemli olduğunun farkına şirketler gerçekten varmış olsaydı, her yöneticinin performans değerlendirme sistemi bu konuya odaklanarak kurulurdu. Hatta, en az departman bütçesi kadar kapsamlı bir işgücü planlaması yapılır ve çok yüksek meblağlı harcamalar gözden çıkartılırdı.
Şirketin tüm tepe yöneticileri ve İK departmanı yöneticisi de bu konunun şirketin en temel iş süreci olarak görülmesi talebinde bulunurdu. Pratikteki uygulamalara bakarsanız, şirketlerin, işe alım süreçlerini hiç de o kadar ciddiye almadıklarını, hatta önemsemediklerini görürsünüz. Hatta birçok İK departmanı işe alım süreçlerini başlatmak ve bu konudaki stratejilerini belirlemek için, bir ihtiyaç ya da problemin doğmasını bekliyor. Ondan sonra da ‘neden biz konusunda yetkin insanları bulamıyoruz ve işe alamıyoruz ya da neden bu kadar çok turn over yaşıyoruz?’ gibi sorularla baş başa kalıyorlar.
En iyi çalışanı işe almanın çok büyük önem taşıdığının bilinmesine rağmen, çoğu şirket bu konuda kalıcı sonuçlar doğuracak girişimlerde bulunmuyor. İnsan Kaynakları ve işe alım süreçlerinin yönetimi konusunda geçtiğimiz 30 yıl boyunca araştırılan çözüm yolları da fazla bir ilerleme sağlamadı. Bu makale, İK ve işe alım süreçlerinin başarıyla yürütülmesine imkân verecek ve geleceğin işe alım süreçlerinin çerçevesini belirleyecek yöntemler ile, verdiği spesifik örneklerle en iyi kişiyi işe alma ve şirket genelinde bu konuda nasıl bir politika izlenmesi gerektiği konusunda da tavsiyelerini sunuyor.
Neden en yetkin kişiyi belirleme süreci konusunda tüm konuşulanlar bir aldatmaca olarak görülüyor?
Şikâyet ettiğimiz sadece bu değil. Neden en yetkin kişiyi belirleme süreci konusunda tüm konuşulanlar bir aldatmaca olarak görülüyor? 30 yıl önce yönetici olarak işe başladığımda herkes, konusunda yetkin kişi eksikliğinden şikayetçiydi. 20 yıl önce de aynı şikayetleri duyuyorduk. 10 yıl önce ise internet yetkinlikler savaşını çözüme ulaştırabilecek bir araç olarak ortaya çıktı. Ama çözüm gelmedi. Bir sürü ortalama aday sistemi kilitleyince, aday takibi konusunda yeni uygulamalar geliştirildi. Ancak bu da yeterli olmadı.
‘Dot com’ patlaması yetkin çalışanları bulmaya yetmedi. Ardından ekonomik bunalım baş gösterdi ve biz hala en yetkin çalışanlara ulaşamadık. Bir ‘iç kaynak yaratma’ sürecine girdik ve bu süreç boyunca, şirketlerin İK Departmanları her derde deva hale gelmişti. Şirket içindeki işe alım birimleri, danışman şirketleri gibi işleyerek günü kurtarmaya bakıyorlardı. Bu ufak bir fayda sağlasa da bir çözüm olmadı.
Tüm bu olumsuz sonuçlanan çabalara rağmen gelinen noktadaki araç ve şartların, en yetkin kişilerin işe alım sürecini şirket genelinde sistematikleştirilmesine imkân sağlayacağı inancındayım. Çünkü daha gelişmiş aday takip sistemlerinin, uygulama ağırlıklı işe alım yönetimi ve eğitiminin yanı sıra merkezileşmiş bir İK/İşe Alım departmanının şirketler içinde oluşmayı başlamasıyla da artık en yetkin çalışanları işe alma süreci sistematik bir hale gelebilir. İşte bu da işe alım sürecinin geleceğidir.
Bir iş süreci olarak en yetkin çalışanı belirlemeyi engelleyen üç faktör vardır:
- İlki, şirketlerin işe alım süreçleriyle sadece çalışana ihtiyaçları olduğunda ilgilenmeleridir.
- İkincisi, şirketlerin kısa vadeli taktik bilgilerini kullanarak, uzun vadeli stratejik kararlar almalarıdır.
- Üçüncüsü ise, İK bölümlerinin birer departman değil, çalışan personel ile yürütülmesidir. Peki bu engeller nasıl ortadan kaldırılabilir?
Bunu gerçekleştirmek için, geleceğin işe alma sürecinin temelini oluşturacak bazı noktaları dikkate almak da yarar var.
Tüm çabalara ve verilen çözüm sözlerine rağmen, en iyi çalışanı işe alma süreci bir bilim olmaktan çok bir sanat olarak nitelenebilir. Çünkü bu süreç, daha çok işe alımı gerçekleştirecek İK yöneticisine ve şirket ismine bağlı. Sonuç olarak, en iyi çalışanı işe alma süreci kalıcı, ikna edici ve ölçülebilir bir tarzda yürütülmüyor. Eğer en iyi çalışanı işe alma süreci şirketlerin bir numarılı hedeflerinden biri olsaydı, işe alım raporlarının doğrudan CEO’ya ulaştırılması gerekmez miydi? İK’nın bu süreci şirketin diğer tüm fonksiyonlarıyla aynı derecede önemli kılması gerekir. Ve İK’nın anahtar noktası, süreci rekabet koşullarına uyumlu hale getirmek olmalıdır. Eğer bir şirket işe alım sürecini sistematik bir iş süreci haline getirmek istiyorsa, daha fazla kaynak ve dikkati bu konuya yöneltmelidir.
Diğer yandan, iş şartlarında gerçekleşen temel teknolojik değişim ve gelişmelere benzer ilerlemeler, işe alım endüstrisinde de olumlu değişimleri beraberinde getirdi. İşe alımda ulaşılan araç kapasiteleri ve teknolojinin gelişmişliği, en iyi çalışanı işe alma yetkinliğini sitematik bir iş sürecine dönüştürebilecek seviyeye geldi. Bu değişim, tepkisel ve kalıcı olmayan geleneksel işe alım süreci kurallarını bir düzene bağladı. Bu nedenle, işe alım süreçlerini bu değişimler doğrultusunda yenileyen ve başarıyla yönetebilen şirketlerin, sağlam stratejik ve rekabet avantajları sağlayacağı açıktır. Bu açık getiriye rağmen, çok az şirket bu konuda hızlı ve gerekli girişimlerde bulunuyor. Daha çok, ortalama değişikliklere yöneliyor ve bu konuda sadece konuşmakla yetiniyor. Oysa liderliğin temeli, cesur aksiyonlar ve sorumluluktur. Ancak, çok az şirketin İK ve işe alım departmanları, kapsamlı proje yönetimi uygulamalarına ve çabasına sahip.
Bu nedenle, bu konudaki uygulama yeteneklerini geliştirmek ve sistemi başarıyla hayata geçirmek isteyen İK departmanlarının aşağıda yer alan 4 kritik nokta ya da aşamayı dikkate almaları gerekir:
Öncelikle, organizasyonel yapı ve işe alım modeli üzerinde uzlaşılmalıdır. Tam donanımlı bir model, İK yöneticilerinin birçok alanda farklı şekilde hareket etmelerini kolaylaştırır. Bu yöneticilerin organize olma şekilleri ve süreci nasıl ele aldıkları da bu sistemin düzenini etkiler. Tüm bunlar, uygun sistem seçiminden önce düzenlenmesi gereken unsurlardır.
İşe alım sürecinin haritasının çıkarılması sadece bir dökümantasyon süreci değildir. Amaç, mevcut işe alım sürecini yenilemek ve en son teknolojileri kullanarak süreç sisteminin etkililiğini arttırmaktır. Ancak, bu konu üzerinde çok fazla düşünmeyen İK Departmanları tüm girişimlerini otomatiğe bağladıkları standart yöntemlerle gerçekleştirme yoluna gidiyor.
Tüm sistem seçimleri kapsamlı bir hazırlık ve detaylı bir değerlendirme süreci sonunda gerçekleştirilmelidir. Hiçbir zaman kolaya kaçılmamalıdır. Ancak birçok şirket, kolaya kaçmamak adına, karmaşık uygulamalar içerisinde boğulabiliyor. Bu nedenle bir sistem, belirlenmeden ve satın alınmadan önce test sürüşüne tabi tutulmalıdır.
Herşey yolunda giderken ya da sürecin tüm aşamalarında uzlaşılmış olunsa bile, uygulama ve yönetim alanındaki değişiklikler, kaçınılmaz yeni görevleri doğurur ve bunlar süreci daha zorlu hale getirebilir. Bu nedenle uygulamalar, işe alım ve bilgi teknolojileri arasında yer alacak ek bir güç olmalıdır.
İş performansında, ekonomik işleyişin kısalması ve derinleşmesinin etkileri dikkate alınmaya başlandı.
İK’nın, büyümenin ve gelişmenin önünü açacak en iyi çalışanı bulma girişimini sağlam dayanaklarla bir iş davası olarak görmesi gerekir. Temel işlevsel yeni araçların geliştirilmesi ve işe alım sürecinin merkezileştirilmesi ile İK, şirket içinde herhangi bir yönetimsel personel işlevini yerine getiren ve de tepkisel, pasif olan yapılarından kurtulmaya başlıyor. Böylece, kalıcı sonuçlara ulaşan, aktif bir deparmant haline gelmelerinin önü açılıyor. Yönetimlerin bu değişimi, şirketin her biriminde benimsenen bir kültür haline getirmesi gerekir. Bunun sağlanması için gerekli tüm kaynaklar tedarik edilmelidir.
İş dünyası geçtiğimiz birkaç yılda büyük değişimler yaşadı. İşgücü ve pazar yeri küreselleşmesinin yarattığı karmaşa, bundan 10 yıl önce düşünülemezdi bile. Son birkaç yılda gelişen dünya çapında ve anlık iletişim teknolojileri, günler ya da haftalar süren karar alma sürecini saatlere, hatta dakikalara kısalttı. Peki sırada ne var? Bu alandaki gelişmeler kuşkusuz şirketlerin işe alacakları çalışanlarla doğrudan bağlantılı. İşte bu nedenle en iyi çalışanı işe alma, sistematik bir iş süreci haline gelmeli. Bunu gerçekleştirmek için gerekli olan tüm araçlar bugün elimizde. Sadece yeni bir bakış açısına, stratejik yönetim yaklaşımına ve sorumlu liderlere ihtiyaç var.
Birçok şirkette, taktik ve kısa vadeli ihtiyaçlar işe alım sürecini, kullanılan araç ve teknikleri belirler.
Genellikle alınan önlem ise maliyete bağlı etkililiktir. Bazen bu, en yeni ürünüyle gelen bir tedarikçi olabilir. Örneğin, başarılı bir işveren marka 
kampanyası, incelikli bir iş markalaştırma programı olmaksızın en iyi performans gösterenlerin ilgisini çekemez. Araştırmalar en iyi çalışanların öncelikli olarak şirketle değil, iş eşleşmesi ve yönetici ile ilgilendiklerini ortaya koyuyor. İK ve işe alım sürecinde ilgili departmanlar, sıklıkla bir fikirden diğerine atlayarak hareket eder ve aylar sonra neden hiçbir şey değişmedi diye merak ederler. Şundan emin olun ki, işe alım süreci bir dizi taktik hareketinden çok, stratejik bir amaç olarak görülmediği sürece hiçbir şey değişmeyecektir.
Kapsamlı bir işgücü planı, işe alım sürecini bir stratejiye dönüştürecek ilk ivmeyi verir. Bu ilk adımdan sonra, şirketin stratejik eğilimi doğrultusunda faklı işe alım metodları kullanılarak çalışan bulma ve yerleştirmesi yapılabilir. Çok az şirkette, çok iyi düzenlenmiş, yerinde işleyen bir işgücü planı vardır. Bu durumdaki şirketler, resmi bütçe sürecindeki eksikleri, zayıf yönetim ve bilgi eksikliğinin bir işareti olarak dikkate alır. Oysa iş gücü planı eksikliği aynı derecede önemli bir eksiklik işaretidir.
İş stratejileri, uzun vadede ihtiyaç duyulabilecek çalışan tiplerini, ihtiyaç duymadan belirlemelidir.
Önemli hastalıkların yeterli olmayan tedavi yöntemlerini desteklemek ve ilaç üretimi alanında lider olmak için Amgen’in izlediği strateji buna örnek gösterilebilir. Son beş yıl içerisindeki ürün çizelgelerindeki düşüklüğü fark eden şirket, ürün planlama hedeflerini karşılayacak birkaç Ar-Ge uzmanını işe almıştı. Home Depot ve Wal – Mart da aynı şeyi şu an yapıyor. Böylelikle, yeni bir şubenin açılması esnasında kimin, ne zaman işe alınması gerektiğini çok önceden bilebiliyorlar. Hatta daha da önceden, envanter ve maliyeti mümkün olan en alt seviyeye indirecek seçkin lojistik ve tedarik zinciri çalışanlarına ihtiyaçları olduğunu biliyorlar. En iyiyi işe almak, tepkisel taktikler kullanıldığında gerçekleşmez. Bu ancak iş stratejilerinin, işe alım sürecini planlanmış bir mantık çerçevesinde gerçekleştirmeleriyle mümkün olur.
Birçok işe alım sisteminin yaşadığı en büyük problemlerden biri, en UYGUN çalışanı bulmak ve işe almaktan çok, en İYİ adayı bulmaya odaklanmalarıdır. Oysa en iyi aday, en uygun aday demek değildir.
En iyi adaylar her zaman en iyi çalışanlar olmuyor!
Birçok şirket yanlış geliştirdikleri işe alım süreçleri nedeniyle, ‘en iyi’ çalışanlardan çok, ‘en iyi’ adayları buluyor ve işe alıyorlar. ‘En iyi’ adaylar ilk etkiyi yaratabilmek için hazırlanıyor. En iyi çalışanlar ise, diğer çalışanlarla uyumlu bir şekilde ve sıkı çalışıp iyi sonuçlara ulaşıyor. Ne yazık ki, en iyi adaylar her zaman en iyi çalışanlar olmuyor. En iyi çalışanların yeni bir iş arama ve kabul etmesiyle, en iyi adaylarınki arasında temel farklar var. Eğer en iyi çalışanları işe almak istiyorsak, süreci en iyi çalışanların bakış açısına göre düzenlememiz gerekiyor.
Bu bakış açısı değişikliği, probleme başka bir açıdan bakmamızı sağladığı içim önemli. Aşağıda yer verdiğimiz konuyla alakasız gibi görünen örnek, bakış açısının önemini bize kanıtlıyor. ‘Paul Ridker geçtiğimiz günlerde Time Dergisi tarafından 2004 yılının en etkili kişisi seçildi. Çünkü Ridker, kalp hastalıkları tedavisine yeni bir bakış açısı getirmişti. Ridker’den önce kalp hastalıklarının kaynağı olarak damar tıkanıklığı görülüyordu. Ridker ise, kalp hastalığının kaynağında iltihaplanma olduğunu belirledi. Sonuç olarak, kalp hastalığı sorununu çözmek için farklı yöntem ve araç kullanımının önü açıldı. En iyi adaydan, en iyi çalışana doğru değişen bir bakış açısı da benzer bir derinliği bize sunacaktır.
En iyi çalışana yönelik bir bakış açısını benimsediğimizde, tüm işe alım süreci de değişme gösterir.
İlk aşamada, daha az aktif adayları hedefleyen tipik ve geleneksel çalışan referans programları güncellenmeli. Daha kapsamlı ve görülme oranı yüksek reklamlar da, hızlı başvuru ve destek sistemi ile dizayn edildiği takdirde, en iyi çalışanı listenin en başına getirdiği için büyük yardımlarda bulunabilir. Referans programları, iş aramasalar dahi en iyi çalışanları belirleyecek altyapıya sahip olmalıdır. İK departmanları bu kişilere ulaşarak iletişim kurmalı, böylece ‘en iyi çalışan listesi’ni oluşturmalıdır.
Görüşmeler gözden geçirilmeli ve işe alım sürecine entegre edilmelidir. En iyi performans gösterenler, görüşmenin içeriğini yetersiz buldukları takdirde ve sunulan işi elde etmek için verilen mücadeleyi fark ettiklerinde en büyük hedeflerini ayrıntılı olarak ortaya koymaya çalışır. Böylece, bu kişileri motive eden en yüksek hedeflerini öğrendiğinizde, işe alımı nasıl en doğru şekilde gerçekleştireceğinizi de öğrenmiş olursunuz. Temelde yer alan üst – alt sistemi bakış açısı en yetkin çalışanı işe alma süreci için gereklidir. O halde, en iyi çalışan bakış açısına sahip olmak ilk adımımız olmalıdır.
Ne yazık ki, bu özelliklerden hiçbiri, adayın en iyi çalışan olduğuna işaret etmez. Oysa, görüşmeyi gerçekleştirenlerden birçoğu, bu özelliklere sahip bir adayın en iyi çalışan olacağını düşünür. Sunum bir performans göstergesi değildir. Ve bu ikisini karıştırmak işe alım sürecinin başarısızlıkla sonuçlanmasının en büyük nedenidir.
Eğer belli konularda yetkinlikleri olan ya da yetkin ama motive olmayan bir kişiyi işe aldıysanız, sunumu daha çok dikkate aldınız, performansı göz ardı ettiniz demektir.
İşte bu, bir numaralı işe alım hatasıdır. Çünkü görüşmeye aldığınız kişinin sadece iyi bir sunum yapması ya da iyi bir görünüme sahip olması, o kişinin iyi bir çalışan olacağını göstermez. Aynı şekilde, görüşmeye gelen kişinin geç gelmesi ya da biraz sinirli olması, o kişinin en iyi çalışan olmadığını da göstermez. Gözlemlerime dayanarak diyebilirim ki, performanstan çok sunuma göre bir işe alım gerçekleştirdiyseniz, üç girişiminizden en az ikisinde hataya düşersiniz. Peter Drucker’a göre; üç işe alımdan sadece biri beklentileri karşılayacak düzeyde oluyor. Geri kalan kısım işe alındığı takdirde de kısa sürede bir düşüş gösteriyor. Hatta bazılarının hiç işe alınmamış olması gerekiyor. Bu nedenle iyi bir inceleme sürecinin işletilmesi gerekiyor.
