Seçme–Yerleştirmede İnsan Dokunuşu Kayboluyor mu?

- Geleceğin denklemi: “High Tech + High Touch” -

İşe alım, kurumların en hayati süreçlerinden biri olmaya devam ediyor. Bir yandan artan başvuru hacimleri, hızla değişen iş gücü ihtiyaçları ve dijitalleşmenin baskısı; diğer yandan adayların kurumdan beklentilerindeki dönüşüm, seçme–yerleştirmeyi son yılların en kritik İK alanına dönüştürdü. Artık yalnızca doğru kişiyi bulmak değil, aynı zamanda adil, şeffaf ve insani bir deneyim sunmak da sürecin ayrılmaz bir parçası.

Bu noktada teknolojinin sunduğu araçlar, İK profesyonellerinin hayatını kolaylaştırıyor: Yapay zekâ tabanlı CV tarama sistemleri, otomatik testler, video mülakat yazılımları ve algoritmalar sayesinde yüzlerce başvuru dakikalar içinde elenebiliyor. Veri analitiği, adayın becerilerini hızlıca sınıflandırıyor; otomasyon, insan hatasını minimize ediyor; maliyetler düşüyor ve hız kazanılıyor.

Ama tam da bu hızın ve verimliliğin gölgesinde kritik bir soru yükseliyor: İnsan dokunuşu kayboluyor mu? Bir aday, ekrana yüklediği CV’siyle, kamera karşısında verdiği cevaplarla, algoritmaların filtrelerinden geçerek bir sonraki aşamaya taşındığında, kendisini gerçekten bir “insan” olarak mı hissediyor, yoksa sadece sistemde işlenen bir veri noktası mı?

İşe alım süreçlerinde kullanılan her yeni teknoloji, İK’nın bir sınavıyla birlikte geliyor: Aday deneyimi hâlâ merkeze alınabiliyor mu? Adalet ve eşitlik duygusu korunabiliyor mu? Ve en önemlisi, kurum ile aday arasında kurulan o incelikli bağ, yani “insan dokunuşu”, yok olmadan sürdürülebiliyor mu?

Bu sorular, sadece işe alımın bugünü için değil, gelecekte kurumların nasıl bir işveren markasına sahip olacağını da belirliyor. Çünkü her aday ister kabul edilsin ister reddedilsin, sürecin sonunda bir izlenimle ayrılıyor. Ve o izlenim, veriyle değil; hislerle yazılıyor.

Dijital hız, insani mesafenin artışı

Son beş yılda işe alımın çehresi radikal biçimde değişti. Gartner (2024) verilerine göre şirketlerin %67’si işe alımda en az bir noktada yapay zekâ tabanlı araç kullanıyor. CV taramaları, oyunlaştırılmış testler, video mülakat analizleri ve otomatik değerlendirmeler artık sürecin standart parçaları. Bu sistemler İK profesyonellerine büyük hız ve maliyet avantajı sağlıyor: 1000 başvuruluk bir havuz saatler içinde elenebiliyor; işe alım süreleri %40’a varan oranlarda kısalıyor.

Ancak dijital hızın yarattığı bu verimlilik, başka bir gerilimi de beraberinde getiriyor: insani mesafenin artışı. Aynı rapor, adayların %54’ünün süreci “kişisel olmayan” olarak nitelendirdiğini söylüyor. Adaylar, yalnızca “ne kadar hızlı sonuç aldıklarına” değil, sürecin onlara nasıl hissettirdiğine de bakıyor. Özellikle Z ve Alfa kuşağı için bu fark daha belirgin: Kurumla gerçek bir bağ kuramamak, yalnızca reddedilen adaylarda değil, kabul edilenlerde bile duygusal soğukluk yaratıyor.

“Bir algoritma tarafından değerlendirildim ama kimse bana dokunmadı” hissi, işveren markasına zarar veren en sessiz eleştiri haline geliyor. Bu duygu, bir sonraki iş teklifini reddetmeye, sosyal medyada olumsuz yorum bırakmaya veya şirket hakkında “soğuk bir işyeri” algısını yaymaya kadar uzanabiliyor. Yani mesele sadece işe alım sürecinde kalmıyor; kurumun uzun vadeli itibarı da şekilleniyor.

Yapılan bir araştırmada, video mülakat platformlarının kullanıldığı işe alımlarda adayların %41’i “cevaplarımın bir robot tarafından değerlendirildiğini bilmek beni gerginleştirdi” derken, %29’u “kendimi doğru ifade edemediğimi hissettim” ifadesini kullandı. Özellikle genç adaylar, kameraya karşı “insana değil, sisteme konuşuyor olmanın” yarattığı yabancılaşmayı dile getirdi.

Candidate Experience Benchmark Report (2024), işe alımda tamamen dijitalleşen süreçlerde aday memnuniyetinin %30 daha düşük olduğunu ortaya koyuyor. Bu farkın en büyük nedeni, adayın “sürecin bir parçası” değil, “sistemin bir girdisi” gibi hissetmesi.

Sonuç olarak; dijitalleşme hız kazandırıyor ama insani dokunuşu zayıflatıyor. İK’nın önündeki yeni sınav, bu denklemi yeniden kurmak: Verimliliği kaybetmeden, bağ kurmayı nasıl mümkün kılabiliriz?

Ghosting: Sessiz reddin yükselişi

İşe alımda “ghosting” yani teklif sonrası ya da mülakat sürecinde hiçbir açıklama yapmadan ortadan kaybolma, son yıllarda dramatik biçimde arttı. LinkedIn Global Recruiting Trends (2024) verilerine göre adayların %35’i en az bir kez teklif sonrası ghosting yapmış durumda. Bu oran, beş yıl öncesine göre neredeyse iki kat artış anlamına geliyor.

Ghosting yalnızca “adayın sorumsuzluğu” olarak okunmamalı; aksine sürecin duygusal bağ kuramamasının sonucu. Bir aday, kendisini yalnızca algoritmaların filtresinden geçen bir veri noktası gibi hissettiğinde, kuruma karşı sorumluluk duygusu da zayıflıyor. İnsanla temasın olmadığı bir süreçte “kuruma karşı mahcubiyet” ya da “süreci açıklama ihtiyacı” da kayboluyor.

Küresel nedenler: CareerBuilder’ın 2024 raporuna göre, adayların ghosting yapma sebeplerinin başında şunlar geliyor:

•    Teklifin piyasa koşullarına göre düşük olması (%53)
•    İşverenin süreci şeffaf yönetmemesi (%40)
•    İletişim kopukluğu (%37)
•    Daha cazip bir teklifin ortaya çıkması (%28)

Türkiye perspektifi: Özellikle teknoloji ve perakende sektörlerinde, genç adayların “görünmez istifa” benzeri bu davranışı daha sık sergilediği görülüyor. Üniversite mezunu adayların %42’si, “eğer süreç bana soğuk ve tekdüze hissettirdiyse, geri dönüş yapma motivasyonum da düşük olur” diyor.

Ghosting, kurumlar açısından yalnızca açık pozisyonların uzaması anlamına gelmiyor; aynı zamanda işveren markasına dair görünmez bir yara bırakıyor. Aday süreci terk ettiğinde çoğu zaman LinkedIn’de, kariyer forumlarında ya da kendi sosyal çevresinde yaşadığı deneyimi paylaşıyor. Bu da bir sonraki adayın gözünde güveni azaltıyor.

Vaka: Bir teknoloji şirketi, algoritmalarla hızlıca eleme yaptığı dönemlerde ghosting oranlarının %40’a çıktığını, işe alımcıların adaylarla birebir temas kurduğu hibrit modelde ise bu oranın %18’e gerilediğini raporladı. Yani, yalnızca süreç içine küçük insani temas noktaları yerleştirmek bile ghosting’i yarı yarıya azaltabiliyor.

Ghosting’in yükselişi, aslında bize şu gerçeği hatırlatıyor: Aday, kendisini bir sistemin parçası değil; bir insan olarak görülmek istiyor. İK için çözüm, teknolojiyi tamamen reddetmek değil; otomasyonla hız kazanırken, insani bağı kurmayı ihmal etmemek.

İnsanın yerine geçen teknolojiler: Adil mi, tarafsız mı?

Yapay zekâ destekli işe alım araçları, işverenlerin en büyük yardımcısı haline geldi. Bugün birçok şirket, adayların özgeçmişlerini otomatik tarayan ATS (Applicant Tracking Systems), ön görüşmeleri yapan chatbot’lar, hatta video mülakatlarda ses tonu, mimik ve kelime seçimlerini analiz eden algoritmalar kullanıyor. Ama bu araçların sağladığı hız ve maliyet avantajı kadar, beraberinde getirdiği ciddi bir soru da var: Adalet ve tarafsızlık ne kadar korunabiliyor?

1. Önyargıların yeniden üretimi

Algoritmalar, insan hatasını azaltma vaadiyle kullanılsa da, aslında beslendikleri verilerin önyargılarını yeniden üretiyor.

Aksan ve dil bariyeri: ABD’de yapılan bir araştırmada, aksanlı konuşan adayların otomatik puanlama sistemlerinde ortalama %15 daha düşük skor aldığı ortaya çıktı.
Toplumsal cinsiyet: Bazı sistemler, kadın adayların ses tonunu “daha az kendinden emin” olarak etiketleyerek önyargılı sonuçlar doğurdu.
Kültürel farklılıklar: Asya kökenli adayların göz teması kurma sürelerinin Batı normlarına göre “zayıf iletişim” olarak algılanması, algoritmik önyargıya tipik bir örnek.

Amazon’un 2018’de geliştirdiği yapay zekâ tabanlı işe alım yazılımı, geçmiş işe alım verileri erkek aday ağırlıklı olduğu için kadın adayları sistematik biçimde düşük puanlamaya başladı. Şirket, bu aracı kullanıma sokmadan geri çekmek zorunda kaldı.

2. Şeffaflık sorunu

Adaylar açısından bir başka sorun, algoritmaların karar mekanizmasının “kara kutu” gibi çalışması. Bir aday neden elendiğini bilmiyor; insan gözünden gelen açıklama olmadığı için süreci anlamlandıramıyor. Bu da adalet algısını zedeliyor.

3. Hukuki riskler

Avrupa Birliği’nin AI Act (2025) düzenlemeleri, işe alım süreçlerinde kullanılan yapay zekâ uygulamalarını “yüksek riskli” kategoride değerlendiriyor. Bu da şirketlerin algoritmalarını düzenli denetime açmasını, şeffaflık sağlamasını ve bias kontrollerini zorunlu hale getiriyor. Türkiye’de benzer bir düzenleme henüz olmasa da çok uluslu şirketlerin süreçleri küresel standartlara uydurması gerekiyor.

4. Aday deneyimine yansıması

Aday açısından, “insanın yerine algoritma geçti” algısı yabancılaşma yaratıyor. Özellikle Z kuşağı adaylar, adalet kadar “insani temas” da bekliyor. Deloitte’un 2024 Candidate Experience raporuna göre, adayların %62’si “sürecin tamamen algoritmalarla yürütülmesini” olumsuz buluyor; %48’i ise “insan görüşmesi yapılmadan iş teklifi verilse bile reddedebilirim” diyor.

Teknoloji, hız ve verimlilik sağlıyor; ancak tek başına bırakıldığında adaleti garanti etmiyor. İnsan Kaynakları’nın rolü, algoritmaları körü körüne kullanmak değil; onların nasıl çalıştığını anlamak, bias taramalarını düzenli yapmak ve her aşamaya insani bir temas noktası yerleştirmek. Çünkü adalet yalnızca ölçülen verilerde değil, sürecin adayda bıraktığı izlenimde de inşa ediliyor.

İnsan dokunuşunun kritik değeri: Empati ve hikâye okuma

Her algoritma, verileri işler; ama hiçbir algoritma bir insanın bakışındaki tereddüdü, sesindeki titremeyi ya da cümleler arasına gizlenmiş motivasyonu okuyamaz. İşte tam da bu noktada devreye insan dokunuşu giriyor: empati kurabilme, bağlama hâkim olma ve adayın hikâyesini bütünsel olarak görebilme.

1. Empatinin görünmeyen gücü

Deneyimli bir işe alım uzmanı, adayın CV’sinde yazmayan hikâyeyi sorular arasındaki boşluklardan anlayabilir. Adayın neden sık iş değiştirdiğini, belli bir pozisyonu neden tereddütle anlattığını ya da göz ucuyla kuruma dair beklentilerini hangi sözcüklerle gizlediğini fark edebilir. Bu tür sezgiler, adayın yalnızca becerilerini değil, kurumla olan kültürel uyumunu da açığa çıkarır.

Örnek: Bir aday, görüşme boyunca kısa yanıtlar vermiş, motivasyonu düşük görünmüştü. Görüşmeyi yapan uzman, teknik yeterlilik yerine adayın kariyerinde yaşadığı belirsizlikleri anlamaya odaklandı. Sonunda, adayın aslında önceki yöneticisiyle yaşadığı güven krizinden dolayı kendini ifade edemediği anlaşıldı. Aday uygun bir rol için yönlendirilince, kurumda yüksek performans gösterdi. Bu, algoritmanın asla yakalayamayacağı bir bağlamdı.

2. Hikâye okuma sanatı

Aday deneyiminde “hikâye” kritik bir rol oynar. Bir aday, kurumda neden çalışmak istediğini anlatırken aslında kendi değerleriyle şirketin kültürü arasındaki köprüyü kurar. İnsan işe alımcı, adayın hikâyesindeki bu köprüyü fark edip sorularla derinleştirdiğinde hem kurum hem aday açısından daha kalıcı bir bağ kurulur.

3. Duygusal izlenimin kalıcılığı

Araştırmalar gösteriyor ki, işe alınmasa bile sürecin adil ve insani geçtiğini hisseden adayların %72’si kurum hakkında olumlu konuşmaya devam ediyor. Buna karşılık, “soğuk ve mekanik” bir deneyim yaşayan adayların %65’i, şirketi sosyal çevresine olumsuz aktarıyor. Yani empati yalnızca adayın deneyimini değil, işveren markasının itibarını da doğrudan etkiliyor.

4. İnsani temasın yeni biçimleri

Pandemi sonrası dönemde online görüşmeler artarken, insan dokunuşunu yeniden tanımlamak gerekti. Video görüşmelerde samimi bir karşılama, adayın sorularına zaman ayırmak, sürecin sonunda açıklayıcı geribildirim vermek… Bunların her biri, adayın “ben yalnızca sistemin bir parçası değilim, bir insan olarak değer görüyorum” hissini pekiştiriyor.

İnsan dokunuşu, teknolojiye rakip değil; onun tamamlayıcısıdır. Algoritmalar veriyi tarar, hız sağlar; ama empati ve hikâye okuma olmadan işe alım yalnızca bir “filtreleme süreci”ne dönüşür. Oysa kurumların ihtiyacı olan şey, doğru kişiyi bulmak kadar, onunla bağ kurabilmektir.

Geleceğin denklemi: “High Tech + High Touch”

İşe alım süreçlerinde insan dokunuşunun kaybolup kaybolmadığı sorusunun yanıtı aslında bir “ya hep ya hiç” ikilemine sıkışmıyor. Harvard Business Review’un ifadesiyle, geleceğin işe alımı insan ve teknolojinin rekabetinde değil, birleşiminde yatıyor. Bu yaklaşım, “High Tech + High Touch” formülüyle özetleniyor: teknolojiyle hız ve verimlilik sağlarken, insan dokunuşuyla empati, bağ ve güven yaratmak.

1.    High Tech: Verimliliğin motoru

•    ATS sistemleri binlerce başvuruyu dakikalar içinde filtreleyerek işe alım süresini %40’a kadar kısaltıyor.
•    Video mülakat yazılımları, adayın teknik becerilerini standart sorular üzerinden ölçebiliyor.
•    Değerlendirme testleri ve oyunlaştırılmış araçlar, adayın problem çözme yeteneğini nesnel verilere dönüştürüyor.
•    Veri analitiği sayesinde işe alım ekipleri, hangi kanaldan gelen adayların daha uzun süre şirkette kaldığını görebiliyor.

Tüm bunlar, İK için kaçınılmaz bir hız ve ölçek avantajı demek. Ancak tek başına bırakıldığında “mekanik” bir süreç yaratıyor.

2. High Touch: Bağın kaynağı

İşte bu noktada insan temasının getirdiği “yüksek dokunuş” devreye giriyor.

•    Adayın hikâyesini dinlemek, algoritmaların görmediği bağlamı ortaya çıkarıyor.
•    Samimi temas noktaları (ör. sürecin sonunda geri bildirim vermek, adayın sorularına birebir yanıtlamak), güven duygusunu güçlendiriyor.
•    Kültürel uyumu değerlendirmek, yalnızca veriyle değil, sezgiyle mümkün oluyor.

Global bir danışmanlık şirketi, işe alım sürecine “insan odaklı mola noktaları” ekledi. Her aday, sürecin bir aşamasında mutlaka bir işe alım uzmanıyla 15 dakikalık birebir sohbet yapıyor. Araştırma, bu uygulamanın aday deneyimi skorunu %60’tan %83’e çıkardığını gösterdi.

3. Dengeyi kurmak: Hibrit işe alım tasarımı

İleriye dönük en gerçekçi model, insan ile teknolojiyi birbirini tamamlayacak şekilde konumlandırmak.

•    Ön eleme: CV tarama, beceri testleri → teknoloji
•    Kültürel uyum ve motivasyon: derinlemesine görüşme → insan
•    Geri bildirim ve kapanış: adayla şeffaf iletişim → insan
•    Veri analizi: işe alım kanallarının verimliliği → teknoloji

Böylece süreç ne tamamen algoritmaya ne de yalnızca sezgiye bırakılıyor.

4. Türkiye’den eğilimler

Özellikle bankacılık, teknoloji ve perakende sektörlerinde şirketler, işe alım sürecinde yapay zekâ kullanırken aynı zamanda “Candidate Experience Manager” gibi roller yaratmaya başladı. Bu da aslında İK’nın, teknolojiyi reddetmeden insani bağı koruma çabasını gösteriyor.

İK için çıkarım

İşe alımın geleceği, “ya teknoloji ya insan” seçeneği değil; ikisinin dengeli birlikteliğinde. High Tech + High Touch, yalnızca aday deneyimini iyileştirmekle kalmıyor, aynı zamanda işveren markasını güçlendiriyor, ghosting’i azaltıyor ve uzun vadeli bağlılığı artırıyor.

İK için 7 kritik adım

Teknolojinin sağladığı verimlilik ile insan dokunuşunun kurduğu bağı aynı anda yönetebilmek için İK’nın elinde güçlü araçlar var. İşte kurumların seçme–yerleştirme süreçlerinde atabileceği yedi kritik adım:

1. Algoritmayı şeffaflaştır

Adaylar, sürecin hangi aşamasında otomasyon kullanıldığını bilmek istiyor. “Bu aşamada başvurunuz ATS sistemiyle filtrelenecek, ardından insan gözüyle değerlendirileceksiniz” gibi basit bir açıklama bile güveni artırıyor.
Örnek: Avrupa’daki bazı şirketler, aday portalında “insan değerlendirmesi tamamlandı” ibaresini ekleyerek şeffaflık puanlarını %20 yükseltti.

2. Birebir temas noktaları ekle

Algoritmalar ön elemede faydalı olabilir, ama süreçte mutlaka bir noktada insan–insan teması olmalı. Kısa bir telefon görüşmesi ya da 15 dakikalık online sohbet bile adayda “ben bir veri değilim, bir insanım” duygusu yaratıyor.
Araştırma: Deloitte Candidate Experience Survey (2024) – birebir temas içeren süreçlerde aday memnuniyeti %30 daha yüksek.

3. Geri bildirim ver, sessizliği kır

Adayların en büyük şikâyeti: başvuru yaptıktan sonra hiçbir yanıt alamamak. Otomatik bir ret maili bile, sessizlikten iyidir; ama en değerli olanı, insandan gelen açıklayıcı geri bildirimdir.
Öneri: İK ekipleri, kısa “neden elenildiğine dair” şablonlar hazırlayarak süreci insancıllaştırabilir.

4. Önyargı taraması yap, adaleti koru

Algoritmaların tarafsız olduğunu varsaymak büyük bir hata. Düzenli olarak önyargı taramaları yapılmalı: cinsiyet, yaş, aksan, kültürel farklılıkların algoritma sonuçlarını nasıl etkilediği test edilmeli.
Örnek: Bir finans şirketi, ATS sisteminde kadın adayların daha düşük puan aldığını fark edince, kriterleri gözden geçirerek cinsiyet farkını kapattı.

5. Aday yolculuğunu ölç, ghosting’i analiz et

Ghosting yalnızca adayın sorumluluğu değil, sürecin bir çıktısıdır. Aday yolculuğunu izleyen şirketler, hangi aşamada ghosting’in arttığını görebilir.
Örnek: Bir teknoloji firması, “video mülakat sonrası ghosting” oranını %40 olarak tespit etti; bunun üzerine bu aşamaya kısa insan teması ekledi ve oran %18’e düştü.

6. Kültürel empatiyi sisteme entegre et

Farklı kültürel normların, jestlerin, göz temasının ya da aksanların yanlış yorumlanmaması için işe alımcıların farkındalık eğitimi alması şart.
Araştırma: SHRM (2025) – “Kültürel farkındalık eğitimi alan işe alımcıların, aday memnuniyeti skorları %25 daha yüksek.”

7. İşe alımcıyı yeniden tanımla: Veri yöneten değil, hikâye okuyan

Geleceğin işe alım uzmanı yalnızca algoritma yöneten kişi değil; aynı zamanda adayın hikâyesini okuyabilen, empati kurabilen, işveren markasını temsil edebilen kişi olmalı. Teknoloji sürecin “hızını” sağlar; ama insan, sürecin “ruhunu” verir.

Vizyon: Bazı global şirketler, işe alımcılarının unvanını “Talent Storyteller” ya da “Candidate Experience Partner” olarak güncelliyor. Bu, rolün yalnızca seçme değil, bağ kurma işlevini de vurguluyor.

Seçme–yerleştirme süreci, artık yalnızca bir eşleştirme algoritması değil; teknolojinin hızını ve insanın dokunuşunu birleştiren hibrit bir deneyim tasarımı. İK’nın görevi, bu yedi adımı hayata geçirerek, adayların “görülmediği” değil “değer verildiği” bir süreç inşa etmek. Çünkü gelecekte iş ilişkilerinin kalitesi, sadece seçilen kişilerin yetkinlikleriyle değil, seçme sürecinde kurulan bağlarla ölçülecek.