Öğrenmenin Maskesi: Katılım Var, Katkı Yok

- Çalışan gelişiminde görünen ile hissedilen arasındaki uçurum -

Pandemi sonrası dijitalleşme, kurumların öğrenme ve gelişim yatırımlarında büyük bir ivme yarattı. Online platformlar, mikro modüller, yapay zekâ destekli kişiselleştirilmiş öğrenme yolları… Rakamlar büyüyor, sertifika sayıları artıyor, katılım oranları grafiklerde rekor seviyelere çıkıyor. Ancak bu parıltılı tablo, giderek daha kritik bir soruyu gündeme getiriyor: Gerçekten öğrenme gerçekleşiyor mu, yoksa yalnızca bir “maskeli katılım” mı izliyoruz?

Çünkü ekran karşısında açılan kameralar, her zaman dikkat ve bağlılık anlamına gelmiyor. Dijital platforma giriş yapan çalışan, çoğu zaman başka bir ekranda maillerine bakıyor. Sertifika alınsa da iş başında bu beceriler kullanılmıyor. L&D bütçeleri kurumsal raporlarda gururla anlatılırken, öğrenmenin gerçek dönüşümü iş yaşamında görünmüyor.

Bu durum, adeta bir kurumsal maskeli baloyu andırıyor: Herkes orada, yüzler görünür, ritüeller tamam; ama maskelerin ardında gerçek niyet, gerçek öğrenme ve gerçek dönüşüm saklı. İK için kritik soru şu: Katılımın gösterişiyle yetinecek miyiz, yoksa maskeleri kaldırıp öğrenmenin özünü yeniden mi bulacağız?

Dijital dönüşüm ve görünen katılım

Pandemi, kurumların öğrenme alışkanlıklarını kökten değiştirdi. Klasik sınıf eğitimleri yerini hızla online platformlara, mikro öğrenme modüllerine ve yapay zekâ destekli içeriklere bıraktı. Global veriler bu dönüşümün boyutunu ortaya koyuyor: Deloitte Human Capital Trends (2024) raporuna göre şirketlerin %77’si L&D bütçelerini son üç yılda artırdı, %45’i ise “çalışan gelişimi”ni doğrudan stratejik öncelik ilan etti.

Kurumlar, dijitalleşmenin sunduğu ölçek ve erişim sayesinde binlerce çalışana aynı anda eğitim ulaştırabiliyor. Mobil uygulamalardan kısa öğrenme videolarına, sanal sınıflardan simülasyonlara kadar zengin bir ekosistem var. Katılım rakamları ise ilk bakışta etkileyici: Eğitimlere giriş yapanların oranı hiç olmadığı kadar yüksek, kamera açma oranları raporlarda parlıyor, sertifika dağıtımları kurum içi haberlerde gururla paylaşılıyor.

Ama tüm bu “görünen katılım”ın ardında başka bir gerçek var. Katılım ile öğrenme arasındaki bağ zayıflamış durumda. Ekranda açık kalan bir eğitim penceresi, her zaman zihinsel katılımı temsil etmiyor. Çalışan, oturum sırasında e-postalarına bakabiliyor, telefonu ile ilgilenebiliyor ya da yalnızca “raporlarda görünecek” bir işaret bırakmak için sisteme giriş yapabiliyor.

Katılım ≠ öğrenme: Maskenin ardındaki gerçek

CIPD Learning at Work Survey (2024), dijital eğitimlere katılım oranlarının kurum raporlarında %80’in üzerinde göründüğünü ortaya koyuyor. Yani neredeyse her on çalışandan sekizi sisteme giriş yapıyor, eğitim oturumunu açıyor, hatta sertifika alıyor. Bu tablo ilk bakışta “başarı” gibi görünüyor.

Eğitim ekranında görünen kalabalık, her zaman gerçek öğrenmeye işaret etmiyor. Katılım oranları yüksek; ancak bu katılım çoğu zaman yalnızca “görünürlük”ten ibaret. Çalışan, sisteme giriş yapıyor, kamerayı açıyor, hatta sertifika bile alıyor; fakat iş başına döndüğünde yeni öğrendiği becerileri uygulamıyor.

CIPD Learning at Work Survey bu paradoksu rakamlarla ortaya koyuyor: Katılım oranları %80’in üzerindeyken, öğrenilen bilgilerin iş başında uygulanma oranı yalnızca %15. Yani on çalışandan sekizi eğitime katılıyor, ama yalnızca biri öğrendiğini pratiğe döküyor.

Bu tabloyu çalışanların kendi ifadeleri de doğruluyor. Katılımcıların yarısından fazlası (%52), eğitim sırasında aynı anda başka işlerle ilgilendiğini kabul ediyor. Kimisi maillerini yanıtlıyor, kimisi telefon görüşmesi yapıyor, kimisi sadece “raporda görünsün” diye oturumu açık bırakıyor. Sonuç: Görünürde hareketli bir öğrenme süreci, gerçekte ise pasif ve yüzeysel bir deneyim.

Yöneticilerin gözlemleri de aynı yönde. Yöneticilerin yalnızca %27’si “çalışanların eğitimden sonra davranışlarında olumlu değişim gördüm” derken, neredeyse yarısı (%46) “katılım yüksek ama iş sonuçlarına yansımıyor” diyor. Bu da katılımın aslında tek başına bir maskeden ibaret olduğunu kanıtlıyor.

Kameraların açık olması dikkat ve bağlılık anlamına gelmediği gibi, sertifika almak da öğrenmenin ölçütü olamıyor. L&D raporlarında gururla sunulan rakamlar, çoğu zaman yalnızca “optik bir yanılsama” yaratıyor. Gerçek dönüşüm, sayılarda değil, işin içine taşınan bilgi ve davranışta ölçülmeli.

ROI’nin düşen grafiği

Kurumlar son beş yılda öğrenme ve gelişim (L&D) bütçelerini önemli ölçüde artırdı. Deloitte Human Capital Trends (2024) verilerine göre şirketlerin %77’si eğitim bütçelerini büyütürken, %45’i “çalışan gelişimi”ni doğrudan stratejik öncelik olarak tanımladı. Eğitim platformları çeşitlendi, içerikler zenginleşti, sertifika sayıları hızla arttı. Ancak bu yatırım dalgasına rağmen, ROI (Return on Investment) yani öğrenme yatırımlarının geri dönüşü sorgulanır hale geldi.

Çünkü L&D’nin başarısı, hala çoğu kurumda katılım oranları ve sertifika sayıları üzerinden ölçülüyor. Kaç kişi eğitime girdi, kaç kişi tamamladı, kaç kişi belge aldı? Bu metrikler görsel olarak etkileyici ama gerçekte iş sonuçlarına yansıyan etkiyi göstermiyor. Eğitim sonunda alınan sertifika, çoğu zaman çekmeceye kaldırılıyor; öğrenilen bilgiler ise günlük iş rutininde kullanılmadan unutuluyor.

Brandon Hall Group’un 2024 raporuna göre, şirketlerin yalnızca %20’si L&D yatırımlarının iş performansına doğrudan katkısını ölçebiliyor. Çoğu şirket, “çalışan gelişimine yatırım yaptık” demekle yetiniyor, ama “iş sonuçları nasıl değişti?” sorusuna yanıt veremiyor.

Türkiye’de bir finans kurumunda, dijital eğitim platformuna 2 milyon TL yatırım yapılmasına rağmen, yapılan iç analizde eğitim sonrası performans artışı yalnızca %7’de kaldı. Çalışanların %60’ı eğitime katıldığını, fakat öğrendiklerini iş süreçlerine entegre edemediğini belirtti.

Sonuçta L&D yatırımları, raporlarda başarı hikâyesi gibi görünürken, iş sahasında sessiz bir hayal kırıklığı yaratıyor. Üstelik bu boşluk yalnızca maliyet değil, aynı zamanda motivasyon kaybı anlamına da geliyor: Çalışan, zamanını ve enerjisini verdiği bir eğitimin işine yansımadığını gördüğünde, sonraki programlara katılma isteği de azalıyor.

ROI’nin düşen grafiği bize şunu söylüyor: Öğrenmenin gerçek değeri, sayılarla değil davranışla ölçülür. Katılım yüksek olabilir, ama eğer öğrenme davranışa dönüşmüyorsa, yatırımın geri dönüşü kâğıt üzerinde kalıyor.

Neden maskeli öğrenme?

Katılım var ama öğrenme yok… Peki bu “maskeli öğrenme” sendromunun ardında hangi nedenler yatıyor? Araştırmalar ve saha gözlemleri, dört temel dinamiğe işaret ediyor:

1. Zorunluluk algısı: Eğitim = görev

Birçok kurumda eğitimler, çalışanların gelişim yolculuğunun doğal bir parçası olmaktan çıkıp “tamamlanması gereken görevler” listesine dönüşüyor. Çalışan, programa katıldığı için puan alıyor, yöneticisine “eğitim raporu” yansıyor; ancak bu katılımın arkasında içsel bir merak ya da öğrenme isteği yok. Zorunluluk duygusu, öğrenmenin motivasyonunu baştan zayıflatıyor.

Örneğin, bir üretim şirketinde, tüm beyaz yakalara yılda en az 20 saat dijital eğitim tamamlama zorunluluğu getirildi. Çalışanlar oturumları açık bırakarak süre doldurdu, ama içeriklerin yalnızca %12’si iş süreçlerinde kullanıldı.

2. İçsel motivasyon eksikliği: “Bu bana ne kazandıracak?”

Eğitim içerikleri çoğu zaman çalışanın kendi kariyer yolculuğuna dokunmuyor. “Genel beceriler” aktarılıyor ama bireysel gelişim hedefleriyle ilişkilendirilmiyor. Çalışan, öğrendiğinin işine veya geleceğine nasıl katkı sağlayacağını göremediğinde, eğitimi sadece “tamamlanması gereken bir etkinlik” gibi görüyor.

Araştırma: LinkedIn Learning Report (2024), çalışanların %49’unun “eğitimlerin kişisel kariyerime faydasını göremiyorum” dediğini ortaya koydu.

3. Kültürel bağ kopukluğu: Öğrenilen bilgi sahaya taşınmıyor

Kurum kültürü, öğrenilen bilginin hayata geçirilmesini desteklemiyorsa, eğitimler etkisiz kalıyor. Çalışan, yeni bir yöntem öğreniyor ama “biz burada böyle yapmayız” cümlesiyle karşılaşıyor. Böylece öğrenme, teoride kalıyor, davranışa dönüşmüyor.

Örnek: Bir perakende şirketinde “müşteriyle empati kurma” eğitimi verildi; ancak saha yöneticileri “hız önceliklidir” anlayışıyla çalıştığından, çalışanların öğrendikleri pratiklere alan tanınmadı. Sonuç: Eğitim katılımı %85, uygulama oranı %10.

4. Yöneticilerin rolü: Alan açılmadığında öğrenme körelir

Eğitim sonrası destek görmeyen çalışan, öğrendiklerini denemek için motivasyon bulamıyor. Oysa yöneticiler öğrenmenin en kritik sponsorları. Yöneticinin “Denediğin için teşekkür ederim” cümlesi, eğitim sonrası davranış değişiminin en büyük tetikleyicisi. Ancak pek çok kurumda yöneticiler bu sürece dahil edilmediği için öğrenme köprüleri kurulmadan yıkılıyor.

Training Industry Survey (2024), eğitim sonrası yöneticisi tarafından desteklenen çalışanların yeni becerileri uygulama oranının %60 olduğunu; destek almayanlarda bu oranın %15’e düştüğünü gösteriyor.

Maskeli öğrenmenin nedeni ne platform eksikliği ne de içerik kalitesi… Sorunun kökeni, öğrenmeyi bir görev gibi dayatmak, kişisel faydayı göstermemek, kültürel zemini hazırlamamak ve yöneticiyi sürece dahil etmemek.

Çalışan perspektifi: “Beni değil, raporu besliyor”

Çalışan gelişiminde en kritik geri bildirim kaynağı, aslında doğrudan çalışanların sesidir. Son yıllarda yapılan anketler ve derinlemesine görüşmeler, dijital eğitimlere katılan çalışanların önemli bir kısmının süreci “kendi gelişimim için değil, kurumun raporu için varım” şeklinde deneyimlediğini ortaya koyuyor.

1. Katılımın nedeni: Görünmek zorunluluğu

Çalışanların büyük bölümü, eğitimlere gönüllü değil, zorunlu katıldığını belirtiyor. “Eğitime girdim çünkü yöneticim listeden kontrol ediyor” ya da “rapora yansıyacak, yok görünmemem sorun olur” gibi ifadeler, öğrenmenin değil denetimin öne çıktığını gösteriyor.

LinkedIn Learning (2024) raporuna göre, çalışanların %42’si “eğitimlere asıl katılma nedenim zorunluluk” diyor.

2. Sertifika ekonomisi: Kâğıt var, beceri yok

Birçok kurumda eğitimlerin çıktısı, sertifika sayısı üzerinden ölçülüyor. Ancak çalışanların önemli bir kısmı, bu sertifikaların iş hayatında somut bir karşılığı olmadığını düşünüyor. Sertifikalar alınsa da günlük iş yükü ve baskılar arasında yeni beceriler kullanılmıyor.

Çalışanların ifadesiyle:
•    “Sertifikayı aldım, ama işimde kullanacak alan bulamadım.”
•    “Eğitim güzel ama çıktısı bana değil, İK’nın raporuna yarıyor.”
•    “Beni geliştirmedi, sadece sisteme puan kazandırdı.”

3. Zaman baskısı: “Öğrenmeye değil, işime yetişiyorum”

Çalışanların sık dile getirdiği bir diğer konu, zaman baskısı. Eğitim için ayrılan süre, genellikle günlük iş yüküne ekleniyor. Katılım “tamamlandı” görünse de aslında çalışan eğitimde zihinsel olarak yok. Çünkü bir yanda KPI baskısı, bir yanda raporlar var.

Örnek: Türkiye’de yapılan bir saha çalışmasında, beyaz yakalı çalışanların %58’i “eğitim sırasında kafam iş listemdeydi” yanıtını verdi.

4. Güven boşluğu: “Beni geliştirmek değil, beni kontrol etmek”

Çalışanların bir kısmı, eğitimlerin kişisel faydasından çok kurumun kendi KPI hedeflerini karşılamaya odaklandığını düşünüyor. Bu algı, öğrenmeye olan inancı köreltiyor. Eğitim, bir gelişim fırsatı değil, kurumsal vitrin haline geliyor.

Çalışan perspektifinden bakıldığında dijital eğitimler, çoğu zaman “maskeli bir katılım” duygusu yaratıyor: Kamera açık ama dikkat kapalı; sertifika var ama beceri yok; raporlar dolu ama sahada değişim yok. Çalışan, gelişim süreçlerini kendi yolculuğunun parçası olarak değil, kurumun KPI tablosuna yazılmış bir zorunluluk olarak gördüğünde, öğrenmenin özü kayboluyor.

Yöneticileri öğrenme sponsoruna dönüştürmek

Öğrenmenin gerçek sahibi yalnızca İK değil, aynı zamanda yöneticilerdir. Yöneticilerin çalışanlarını desteklemesi, hatalara alan açması ve yeni becerileri denemeleri için teşvik etmesi gerekir. Eğitim sonrası “Denediğin için teşekkür ederim” gibi küçük cümleler bile öğrenmenin sahaya taşınmasında büyük fark yaratır.

Maskeyi kaldırmak, eğitimleri daha uzun yapmak ya da platformları çeşitlendirmekle değil; öğrenmeyi işin içine taşımakla mümkündür. İK’nın önündeki görev, eğitim süreçlerini birer raporlama göstergesi olmaktan çıkarıp, davranışsal dönüşümün aracı haline getirmektir.

Maskeyi kaldırmak için: İK’ya düşen rol

“Katılım var ama öğrenme yok” paradoksu, İnsan Kaynakları ve L&D profesyonellerine güçlü bir mesaj veriyor: Eğitim yatırımları yalnızca rakamlarla değil, işin içinde yarattığı davranış değişimi ile ölçülmeli. Maskeyi kaldırmak için İK’nın atabileceği bazı kritik adımlar şunlar:

İhtiyaç analizini yeniden tasarlamak

Eğitim programları çoğu zaman genel kataloglardan seçiliyor. Oysa her ekip, her birey farklı ihtiyaçlara sahip. İK, iş birimleriyle yakın çalışarak eğitim hedeflerini doğrudan iş stratejilerine bağlamalı. Böylece çalışan, aldığı eğitimin kendi rolüyle bağlantısını görebilir.

Öğrenme sonrası uygulama desteği

Eğitim tek başına yeterli değil; öğrenilenin sahaya taşınmasını destekleyecek mekanizmalar şart. Proje ödevleri, vaka çalışmaları, koçluk ve mentorluk programları öğrenmenin kalıcılığını artırır.

Kültürel entegrasyonu sağlamak

Eğitimde öğrenilen bilgi, günlük iş ritüellerine yerleşmezse unutulur. İK, öğrenilen kavramların toplantılara, ekip hedeflerine ve geribildirim süreçlerine entegre edilmesini desteklemeli. Böylece öğrenme yalnızca bireysel değil, kurumsal bir davranış haline gelir.

ROI ölçümünde yeni metrikler

Katılım oranı ve sertifika sayısı artık tek başına yeterli değil. Yeni ROI metrikleri şunları içermeli:

•    Eğitim sonrası iş sonuçlarındaki değişim
•    Yeni becerilerin projelere uygulanma oranı
•    Çalışanların “öğrenme memnuniyeti” değil, “öğrenme kullanımı” skorları
•    Yöneticilerin gözlemlediği davranışsal değişiklikler