‘Kurumsal’ eğitimde ‘kişisel’ ve ‘makine’ öğrenme devri başlıyor! Hazır mısınız?

Dünyada Endüstri 4.0 uygulamaları ve dijitalleşmenin önlenemeyen yükselişi, hiç şüphesiz, kurumsal eğitim dünyasını da yeni metodoloji ve teknikler bulmaya itiyor. Bu değişim o kadar hızlı ki birkaç yıl önce olmazsa olmaz dediğimiz eğitim metotlarının şu an adını bile anmıyoruz. Yeni nesil eğitim dünyasında gündem artık ‘sosyal öğrenme, makine öğrenme ve kişisel öğrenme’ metodolojileri üzerine kurulu… Gündem, her ne kadar dijitalleşme ve makine öğrenme üzerine yoğunlaşsa da ‘insana dokunma’ ve ‘anlam’ hala eğitimin tam odağında duruyor. Peki, Türkiye bu gündemin neresinde? Türkiye’de kurumsal akademiler, İK departmanları ve Eğitim bölümleri şu an ve gelecek için neleri konuşuyor, eğitim yatırımlarını hangi alana yöneltiyor?

HRdergi olarak hem 2018’de düzenleyeceğimiz 21. Eğitimciler Zirvesi’ne yön verecek fikirleri ortaya çıkarmak hem de Türkiye’deki kurumsal eğitim dünyasını güncel değerlendirmelerle masaya yatırmak için deneyimli İK ve eğitim liderleriyle bir araya geldik. Değerli görüşleriyle bizleri aydınlatan LC Waikiki Kurumsal Akademi Direktörü Gülperi Tandar, ‘’tim’’ Danışmanlık Kurucu Ortağı ve Genel Müdürü Murat Yeşilyurt, Tofaş Akademi Müdürü Dr. Selçuk Alimdar, DenizBank İK Analitiği ve Deniz Akademi Grup Müdürü Tankut Çığır, Kibar Holding Grup İK Direktörü Ufuk Özdemir ve Baltaş Grubu Kurucu Ortağı Prof. Dr. Zuhal Baltaş ile yaptığımız bu esinlendirici sohbeti siz okurlarımızla da paylaşmak istedik.

Öncelikle temel bir soruyla sohbetimize başlayalım:
Şu anda hem kendi kurumunuzun hem de içinde bulunduğunuz sektörün gündeminde neler var?

Gülperi Tandar: Bizim LC Waikiki olarak Çift Kanatlı Liderlik metaforumuz var. Ehil ve emin liderler yetiştirmeyi amaçladığımız metaforun baş kısmında “yön gösterme/ anlam buldurma”, gövde kısmında “mesleki uzmanlık”, sağ kanadında “erdem/değerler”, sol kanadındaysa “temel yönetsel beceriler/ temel yetkinlikler ve liderlik yetkinliklerine” yer verdik. Emin tanımından kastımız; değerleri ve kendi güçlü yanlarını iyi bilen, işinde anlam arayan; ehilden kastımız ise, bütünsel liderlik becerileridir. Hem çift kanatlı liderler hem çift kanatlı uzmanlar yetiştirmek hedefiyle yola çıktık.

Neden çift kanat metaforunu kullandınız?

G. Tandar: Nasıl ki bir kuş tek kanatlı uçamıyorsa, liderler de tek kanatla çalışanlarına ilham veremez, anlam yaratamaz, çalışanlarını yetiştiremezler.

Emin ve ehil liderler yetiştirmek için kullandığımız en önemli araçlarımız; koçluk ve mentorluk. 3,5 yıldır koçluk üzerinde çok yol aldık. Bu süreçte Adler koçluk sertifikaları aldık ve akademimiz bünyesinde kendi koçluk eğitimlerimizi vermeye başladık. Eğitimimiz geçen hafta ABD ICF’den 26 CCE akredite oldu ve bu bizi çok mutlu etti. Koçluk okulları dışında kurum akademilerinde akredite eğitim yok. Bizim bünyemizde ise koçluk, akademimiz altında ayrı bir departman haline geldi.

Buradaki koçluk uygulamalarımız ‘ehil’ kanada hizmet ediyor. Amacımız; kişinin hem yaptığı işte hem hayatında anlam bulması, değerlerin farkına varması, kendi değerleri ve kurum değerleri arasında bağ oluşturması…

Öte yandan özellikle belirtmek isterim ki; LC Waikiki Akademi olarak en önemli farkımız ve gücümüz, İK’ya değil, CEO’ya bağlı olmamız… Bunu koçluğun bir kurumda oturabilmesi için en önemli kriter olarak görüyoruz. Çünkü bu koçluk desteğini alan kişide güven yaratıyor. Eğer bir akademi olarak koçluk eğitimleri ve uygulamalarını Yetenek Yönetimi’ne raporluyor olsaydık, kimse bu süreçlere dahil olmaz ve bu sürece güvenmezdi. Çünkü koçluk görüşmelerinde güven çok önemli kişinin değerleri ve hayatındaki anlam arayışı gibi özel konular konuşuluyor.

Mentorluğu ise yalın yönetimin bir parçası olarak uyguluyoruz. VUCA dünyasında artık yalınlaşmak gerekiyor. Dünyada her şey o kadar hızlı değişiyor ki sizin de bu değişime ayak uydurmak için daha çevik olmanız gerekiyor, burada da devreye mentorluk giriyor. Koçluk bilgi ve becerilerini kullanarak mentorluğu hayata geçiriyoruz. Her ne kadar mentorlukta bilgi ve deneyim paylaşılıyor olsa da temel şey, koçluk görüşmelerinin de merkezini oluşturan güçlü sorular sormaktır. Sonuç olarak, bizim şu an gündemimizde yoğun olarak ‘koçluk’ ve ‘mentorluk’ var.

Zuhal Hanım, siz bir danışman olarak uygulayıcılardan en çok neler duyuyorsunuz? Beklentiler ne yönde?

Prof. Dr. Zuhal Baltaş: İK’dan ve üst yönetimden en sık duyduğumuz; verimliliğin artması, çalışanların kendilerini işlerine adayarak çalışmaları ve inovatif olmaları…  Biz danışman ve hizmet verenler olarak bu temel beklentileri karşılamaya çalışıyoruz.

Bu beklentilerin ortak yanı; kurumun ve insanın öğrenmesi... Potansiyelini hayata yansıtması. Kişinin adanması için değerleri ve beklentileriyle uyumlu bir kurumda olması. Kendini tanıması, birlikte olduğu ekibi tanıması onun bir parçası ve lideri olabilecek yetkinlikleri hayata yansıtması. Üçüncü adımda verimliliğin en belirgin ögesi ortaya çıkar. İş yönetimi bilgisiyle donatılmış bir iş zekâsını kurum çalışmalarında etkin olarak beslemesi. Hangi izden giderse kurumsal çıktılara katkıda bulunacağı, neleri hayata taşıyabileceği konusunda bir öğrenme sürecine gireceğini bilmesi önemli.  Kurumların temel çıktısı; yenilikçilik ve verimlilik, bireylerin temel çıktısı sevdiği iş ve o alanda yenilikçi arayışlarla öğrenmeyi sürdürebilmek, anlam bulmak ve o işin yaşamına getirdikleridir.

Benim gerek Eğitimciler Zirvesi için gerekse güncel iş dünyasına dair vurgulamak istediğim nokta; öğrenmenin metodoloji olarak oldukça değişmesi gerektiğidir. “Bu metodolojiyi tamamen değiştirmekte kimler, nasıl başarılı olacak?” sorularıyla karşılaşıyoruz. Kişi, kendisinden bekleneni algılayarak özümsediğinde öğreniyor mu? Kurumunun öğrenen organizasyon olmak için verdiği hizmeti değerli bulsa da ona duygusuyla, düşüncesiyle, bedeniyle ve bütün enerji odaklarıyla birlikte yatırım yapıyor mu? Bu soruların cevapları oldukça zor ancak işimiz yine de bunları sorgulamak. Zira yöntemler değişiyor geliştiriliyor. Özellikle zihinsel süreçlerin işleyiş mekanizmaları çözümlendikçe eğitimin yöntemleri çeşitleniyor.

Ayrıca, günümüz iş dünyasında sürdürülebilirlik de çok önemli bir yere sahip. Özellikle Küresel İlkeler Sözleşmesi’ni imzalayan kurumlar için… Sürdürülebilirliğin önerdiği dünyada var olmak; sadece kurumsal olarak değil, insan olarak da sosyal hayatta var olmaktır. Kurumlar buraya yatırım yapmadan var olunamayacağını gördükleri için “İnsanlık ve dünya adına çalışmak” düsturunu kendilerine bir değer olarak koyuyorlar.

Zaten 2008’lerden sonraki kurumsal değer, misyon ve vizyonlara bakarsak ciddi bir değişim olduğunu görürüz. Kurumsal değerlerinin içine, sürdürülebilirliği koymayan bir şirket kalmadı. BM Küresel İlkeler Sözleşmesi’ni imzalamak ve bu taahhütleri gerçekleştirmeye çalışmak bir vazgeçilmez oldu. Bu da şunu gösteriyor; demek ki evrensel doğrular var. 

Hedefler de ortak olmalı. Doğrulara para ekseninde bakmak tek yönlü bir bakış açısıdır. Kurumlar para ekseniyle varlar ve varlıklarını sürdürmek zorundalar. Ama sürdürülebilir sistemlerin yanı sıra kurum içindeki insanların hayatlarına dokunmak topluma ve dünyaya farklı yetkinliklerle katkı sunmak durumundalar, inovasyon kültürü burada daha da farklı bir işlerlik kazanıyor. Artık bireyin yaratıcılığı ve kurumun sosyal çıktıları göz ardı edilemiyor. Bu da bambaşka bir bilinç olarak devreye giriyor.

Tankut Bey, siz bu doğrultuda DenizBank’ta ve Deniz Akademi’de hayata geçirilen uygulamalar konusunda neler söylemek istersiniz?

Tankut Çığır: Ocak ayında 10’uncu yılını dolduracak olan Deniz Akademi genel anlamda 3 temel hedefle kuruldu: Kaptan dediğimiz liderlerimizi yetiştirmek, çalışanlarımızı iyi bir “denizci” yapmak ve kültürü yaymak…

Dünya hızla değişirken İK ve eğitim dünyası da değişti. Bu değişim süreciyle birlikte İK’nın stratejisi de tıpkı şirketlerinki gibi optimizasyona dönüşmeye başladı. Biz de hem İK hem akademi olarak kendi içimizde işlerimizi ve süreçlerimizi nasıl daha optimize hale getireceğimiz üzerinde çalışıyoruz.

Bu doğrultuda, Deniz Akademi olarak farklılığı, dijitalin ağırlığını ve kişisel öğrenmeyi artırarak yaratıyoruz. Geçmişte yüzde 20-30 bandında dijital eğitim yaparken şu an bu bandı yüzde 50’ye çektik ve bu rakamın gelecekte yüzde 70’e çıkmasını hedefliyoruz. Bu konudaki temel prensibimiz, çalışanlarımızın almak istediği eğitimin online olarak her an ulaşılabilir olmasını sağlamak ve o içeriklerin daha önce ölçülen yetkinliklerine artı değer katacak şekilde olmasıdır.

Bunun yanı sıra; Liderlik, Satış ve Kredi olarak 3 fakülte açma hedefindeyiz. Buradaki temel çıkış noktamız; eğitim öncesinde çalışanların mevcut seviyelerini ölçerek bu seviyelere uygun online içerik sağlamak ve onları kişisel öğrenmeye yönlendirmek… Bir veri kitapçığımız ve bir kütüphanemiz olacak, çalışanlarımız oradan almak istediği eğitim veya içeriği alıp kendi kişisel öğrenme yolculuğuna devam ediyor olacak.

Sınıf eğitimlerinde, yıllardır farklı seviyelerdeki insanlara aynı içerik veriliyor ve ciddi bir emek ve zaman kaybı ortaya çıkıyordu. Online eğitime geçişteki en büyük sıkıntı, bağlılığı nasıl sağlayacağımız ve çalışanları kişisel öğrenmeye nasıl ikna edeceğimiz oluyor. Çalışanları buna ikna etmek, bağlılıklarını sağlamak ve ‘Ben gerçekten kendim ve kurumum için bunu öğrenmeliyim’ hissini yaratmak bizim için de online eğitime geçişte soru işareti… Bunları nasıl optimize edeceğimiz üzerine yoğun bir şekilde çalışıyoruz. Bu süreçte gördük ki, öğrenme sürecinde ‘oyunlaştırma’ ve ‘ödüllendirme’ önemli bir yere sahip...  Özellikle oyunlaştırma, bankacılık gibi kurum içi rekabetin yoğun yaşandığı bir sektörde çok işe yarıyor.

Bizim Yeni Kaptanlar Kulübü adı altında bir uygulamamız var. Orada 60 kişi için simülasyonlu bir kredi yarışması düzenledik. Saat 18:00’de başlayan yarışmanın 21:30’da biteceğini söylediğimizde yüzlerinde memnuniyetsiz bir ifade oluştu. Ama oyun bitmeden kimse yerinden kalkmadı ve büyük bir istekle kazanmak için sonuna kadar mücadele ettiler.

Dolayısıyla, bağlılığı sağlamak için oyunlaştırma şu an ana gündem maddelerimizden biri haline geldi. Tüm bunları yaparken ölçme ve değerlendirmeye de özellikle ağırlık vermeye başladık. Eğitim öncesi ve sonrasında çalışanın seviyesindeki farklılığı ölçebilmek ve kişisel öğrenme konusunda da kişiye seviyesi konusunda yol gösterebilmek için içerik sağlayıcı dışında başka bir kurumla sınavlar hazırlıyoruz. Eğitim öncesi ve sonrası olmak üzere farklı iki sınav gerçekleştiriyoruz ve bu sınav çıktılarıyla kişisel öğrenme sürecini yapılandırıyoruz.

Kısaca, biz Deniz Akademi olarak bu dönemde yatırımlarımızı online eğitime, optimizasyona, oyunlaştırmaya ve ölçme değerlendirmeye yönlendiriyoruz.

Selçuk Bey, bu noktada size dönmek isteriz: Siz, uzun zamandır kurumsal eğitimlerde dijitalleşme konusunda çalışmalar yapıyorsunuz. Tofaş Akademi bünyesinde bu doğrultuda neler var gündeminizde?

Dr. Selçuk Alimdar: Tofaş Akademi olarak oyunlaştırma ana odak noktalarımızdan sadece biri…. Oyunlaştırmayı şu an ağırlıklı olarak analog tarafta yapıyoruz ama dijital tarafta da bir takım uygulamalarımız oluyor. Tamamen ihtiyaca göre belirliyoruz.

Dijitalde en kritik sorun; sosyal öğrenmeyi sağlamanızın zor olmasıdır. Oyunlaştırma sürecinde ister tüm bölümü oyunlaştırabilirsiniz ister tek bir modülün arasına bir oyun koyabilirsiniz. Ben kişisel olarak son yıllarda analog ve dijital oyunlaştırmaya kafa yoruyorum. Hatta şu an bir BoardGame tasarlıyoruz. Buradaki hedefimiz; işe yeni başlayan kişinin şirketi ve işini tanıma modülünü tamamen bir BoardGame olarak yapmak…

Tofaş olarak otomotiv sektörüne satış temsilcisi yetiştirdiğimiz Sosyal Sorumluluk ve erken yetenek yönetimi programı olan Satış Akademisi’ni yürütüyoruz. Burada adayları sıkı bir eleme sürecinden geçirerek ağırlıklı olarak Anadolu’dan seçtiğimiz 20 yeni mezun alıyoruz. Bir hafta bayide ortamı tanımasını sağladığımız bu genç arkadaşları 2 hafta da akademimizde eğitiyoruz. Sonra bayilere yönlendiriyoruz; orada çalışmak istiyorlarsa devam ediyorlar.

Bu programı baştan sona oyunlaştırdık. Mekanik olarak bu oyunda; puan, lider panosu ve rozetleri kullandık. Örneğin, satış yetkinliklerini rozetlerle ilişkilendirdik.  Buradaki amacımız, çalışanları bir akış haline sokmaktı. Bu akış haline sokarken çalışanlara da görevler vermeniz gerekir. Örneğin, kişisel imaj eğitimlerini aldıktan sonra onlara bir görev verdik.  Bu görev; bir AVM’ye giderek bir otomotiv satışçısı olarak kıyafet kombini yapmak ve bunu fotoğraflayarak bize göndermekti. Ardından bu kombini puanladık. Kısacası, çalışanlarımıza bu ve benzeri birçok görev veriliyor ve bunlardan puan alıyorlar. Her modül bir rozeti yani yetkinliği temsil ediyor. Eğitimin sonunda bir Satış Grafiği çıkıyor ve çalışanlarımız rozet bazlı olarak hangi seviyede olduğunu görüyor. Bu konuda kendisine geri bildirim veriliyor ve sahaya kendi yeterliliklerini bilerek çıkıyor.

Dijital oyunda hangi kulvarda oynayacağınızın iddiası da çok önemli; bazı oyunlar çok güçlü ve maliyetli bir altyapı gerektirir. Bu süreçte isabetli gitmek gerekiyor. Dijital oyun; geri dönüşünün çok iyi hesaplanarak karar verilmesi gereken bir alan. Çok büyük maliyetlerle hayata geçirilen oyunların, kuruma ve çalışana geri dönüşü tam olarak bilinmeden alınması çok büyük kayba neden olabilir. Bu maliyete değip değmeyeceğini hesaplamak gerekir.

Ayrıca, dijital bir oyunun sunduğu mekaniğin gerçek hayatta karşılığını bulamayabilirsiniz. Çalışana tasarladığınız oyunu oynatmak için yeterli gerekçeniz olmalı. Çalışan bu oyunun kendisi ve kurumu için yaratacağı değeri bilmeli, ayrıca bu eğitim dışında bir alternatifi olmadığına ikna olmalı. Alternatif koyduğunuz zaman kişinin bu oyunu oynama ihtimali pek olmaz.

Murat Bey, tüm bu konuştuklarımız ışığında siz yaşanan değişimi nasıl görüyorsunuz?

Murat Yeşilyurt: İş dünyasının genelinde olduğu gibi kurumsal eğitim alanında da büyük bir değişim var. Eğitimde yeni kanallar arıyor, teknolojiyi eğitime daha fazla dahil nasıl edebileceğimizi düşünüyoruz. Bu konuyu hem ülkesel olarak değerlendirmek hem de kendimizin tam olarak ne yapmak istediğine bakmak gerekiyor.

Dünyaya baktığımızda, teknolojiye çok yüksek miktarda para harcandığını ve teknolojinin çok pahalı bir ürün olduğunu görüyoruz. Sonuç olarak, milyon dolarlık bütçe ile çekilmiş animasyon filmleriyle büyüyen çocuklara bizim kendi imkanlarımızla hazırladığımız simülasyonların çok ilkel gelmesi normal olacaktır. Bu nedenle önce şu soruya yanıt vermek gerekiyor: Biz gerçekten dijitalleşmek istiyorsak para ayıracak mıyız? Kurumların bütçe ayırmadan dijitalleşmeye karar vermesi ne kadar doğru, buna bakmak lazım. Çünkü böyle bir durumda dönüşüm sağlıklı olmayacak.  Çalışanlar oluşturduğunuz mobil platformları ilkel buldukları için girmeyecek. Dijitalleşmenin hem iş gücü hem maliyet olarak yüksek bedelleri olan bir olgu olduğunu unutmamak gerekiyor.

Bu doğrultuda elbette ülkenin gerçekliğine de bakmak gerekiyor. Şimdi, Türkiye ve Finlandiya’daki eğitim sistemine bakarak ikisine de aynı eğitim içeriğini sunamazsınız. Biz danışmanlık şirketi olarak her yıl yüzlerce insanla bir araya geldiğimiz içim şunu gördük; insanlar tek kanaldan eğitim değil, hibrid bir eğitim süreci istiyor. Sosyal etkileşim, öğrenme ve temasın olduğu bir eğitim bekliyor. Bizim hibrid olarak nitelendirdiğimiz ortak yapıyı oluşturmak çok önemli. Tek başına dijital veya sınıf eğitimi sağlıklı değildir. Bu hibrid eğitimi verirken gerçeklerden kopmamalıyız.

Öte yandan oyunla öğrenmenin tutundurma ve sürdürülebilirlik boyutu da önemli… Birilerinin çalışana koç veya mentor gibi dokunması gerekiyor. Örneğin, o süreçte sorması gereken bir şey olduğunda ona hızlı bir şekilde yardım eden birisi olmalı, sonrasında bu desteği ve sürdürülebilirliği gördüğü zaman kişi zaten bilgiyi tutunduruyor ve içselleştiriyor.

Ufuk Bey, Kibar Holding’de neler var gündeminizde?

Ufuk Özdemir: Kibar Holding’deki her grup şirketinin kendi içinde farklı bir yapılanması var ama bizim hedefimiz ortak bir Liderlik kültürü yaratmak ve spesifik eğitim alanlarında yaygınlık sağlamak… Eğitim alanında Sabancı Üniversitesi Yönetici Geliştirme Birimi EDU ve farklı partnerlerle oluşturduğumuz kurumsal fakültelerimiz var. Grubumuz 45 yıllık bir kurum - özellikle son 3 yıldır ortak eğitim ve gelişim anlayışını güçlendirmek istiyoruz.

Eğitimin bir araç olduğunu ve liderlerin oradaki iklimi yönetmesini bekliyoruz. Liderlik kültürü için organizasyonel iklimin öneminin farkındayız ve bu doğrultuda bir araştırma metodolojisi kullanıyoruz. İklim bizim için kritik çünkü çalışanın yarattığı iş sonuçlarını yüzde 40 oranında etkiliyor.

Grup çalışanlarımızın yüzde 60’ı, liderlerimizin ise yüzde 35’i Y jenerasyonu olduğu için öğrenme süreçlerimizi de buna göre dizayn ediyoruz. Bizim bu süreçte en çok kafa yorduğumuz şey; sosyal öğrenmedir. Son zamanlarda bu konuda pilot uygulamalar yapıyoruz. Çalışanların birbirlerinden öğrenmelerini önemsediğimiz için bir platform oluşturduk. Bunun da hayattan çok kopuk olmasını istemiyoruz. Kişilerin o platforma girdiklerinde birbirlerinden öğrenebilecekleri veya esinlenebilecekleri bilgiye ulaşmalarını hedefliyoruz.

Teknoloji konusuna gelecek olursak… Endüstri 4.0 hepimizi; sadece üretim sektörünü veya üretim çalışanlarını değil, tüm sektörleri ve çalışanları da etkileyecek. Biz de grup olarak buna hazırlanıyor ve bazı ön uygulamalar gerçekleştiriyoruz.

Endüstri 4.0, dijitalleşme… Hazır bu konulara değinmişken biraz da gelecek konuşalım. Tüm bu kavramlar dünya ve Türkiye’deki kurumsal eğitimi nasıl şekillendirecek? Biz Türkiye olarak bu değişimin neresindeyiz?

Dr. Selçuk Alimdar: Gelecek dediğimiz; aslında izafi bir şey… Geleceği konuşurken öncelikle dijitalleşmeyi masaya yatırmak gerekiyor. Makine Öğrenmesi, yapay zekâ gibi konulara girmek de gerekiyor. Bunlar da Endüstri 4.0 ile birebir ilgili konular.

Kendi çalışma alanımız olan otomotiv sektöründe Endüstri 4.0 çok yoğun bir şekilde konuşuluyor. Özellikle robotik otomasyonlar bu sektörde kritik bir öneme sahip. Öğrenme tarafında ise; yapay zekâ ve makine öğrenmesini ne kadar iyi kullanabileceğimizi planlamak gerekiyor. Eğitim dönüşümüne baktığımız zaman şanslı olduğumuzu görüyoruz. Çünkü aşağı yukarı hepimizin verileri dijitalde; hangi eğitime ne zaman katıldığımızı, aldığımız eğitimden memnun olup olmadığımız sorularının yanıtlarını dijital veri olarak bulabiliyoruz. Ayrıca İK ERP’sinde yer alan performans ve yetkinlik değerlendirme sonuçları, çalışanlara ait demografik veriler ve envanter bilgileri dahil birçok İK verisi dijital ortamda yer alıyor. Yararlanılacak büyük bir data var. Teknolojiyi sonuna kadar kullanma imkânı sunacak ve iş birimlerine ilham verecek verilere sahibiz.

Tofaş Akademi’nin vizyonu dünyada otomotiv sektörüne ve diğer sektörlerin kurumsal akademilerine ilham vermek. Bu da yeni bir yaklaşımı ilk deneyenlerden olmak ve tecrübemizi sektörle, akademilerle ve şirket içi birimlerle paylaşmak ve onlara ilham vermek. Şu an kurumsal olarak üzerinde durduğumuz bir diğer konu da yapay zekâ ve bunu kullanmak... Buradaki yaklaşımımız aslında özellikle performans desteği dediğimiz yani kişinin anlık öğrenme ihtiyacını ya da çok kısa vadeli öğrenme ihtiyacını biraz daha robotize etmek. Somutlaştırmak gerekirse; birincisi bunu yapmak için sizin sanal bir asistana ihtiyacınız var. Burada da chatbot’lar size yardımcı olabilir. Chatbot’larla ne yapabiliriz? Öncelikle ben şu an şirketlerin ticari faaliyetlerinde kullandığı chatbot’lar yapay zekâ kullansa da bana göre burada zekâ neredeyse yok.

Bunun bir üst seviyesi için Operasyonel Asistan’ı tanımladık. Operasyonel Asistan’da, örneğin, eğitiminizin yerini ve tarihini öğrendikten sonra dilerseniz bunları değiştirebiliyorsunuz. Değiştirmek istediğinizde yapay zekânın üzerine bir şey eklemeniz gerekiyor ve burada da devreye Robotik Süreç Otomasyonu giriyor. Robotik Süreç Otomasyonu bir yazılım robotu demektir. Bu, sık tekrar eden düşük kalifikasyonlu mekanik işleri robota yaptırmaktır. Yani bir eğitim planlamasından tutun da katılımcı ekleme çıkarma işlemlerine kadar olan operasyonel işleri robota yaptırmak anlamına gelir.

Bir sonraki seviyede; örneğin stres ile ilgili bir teknik öğrenmek istediğinizde ne yapabileceğinizi bot’a sorarsınız. Chatbot video ya da makale önerilerinde bulunur. Sorularınıza ilk seferde başarılı yanıtlar vermeyebilir, çünkü bunu öğretmeniz ve arka taraftan bilgi vererek desteklemeniz gerekir.

Bir üst adımda ise; şimdilik öğrenme partneri olarak nitelendirdiğimiz bir yapı var. Burada proaktif olarak sizin eğitim ihtiyaçlarınızı mümkün olduğu kadar karşılayan bir bot’tan bahsediyoruz. Bunu, şöyle ifade edebilirim: Günün herhangi bir saatinde mobil ortamda chatbot’unuz açılıyor ve size diyor ki ‘Geçen hafta şu eğitimdeydin, umarım iyi geçmiştir. Orada şu konuşmacının şu videosu vardı, izlemek ister misin? Görev tanımında bir değişiklik olmuş, bunu mutlaka okumanı ve görüşlerini benimle paylaşmanı çok isterim”. Sonra daha ileri öğrenme desteği veriyor: “Şu müzakerede şu konuya takıldım. Ne yapmalıyım?” sorusuna doğrudan ipucu veriyor. Anlayacağınız artık herhangi bir aracın hyperlink’ini paylaşmanın ötesine geçiyor. Bu sürecin en zirve noktası olan bu uygulamada robotunuz gerçek anlamda büyük datayı kullanıyor. Bu uygulamayla öğrenme konusunda ciddi bir olgunluğa gelmişsiniz demektir.

Bu, önümüzde örnek alacağımız bir uygulamanın olmadığı bir keşif yolculuğudur. Dolayısıyla aslında bir meydan okuma ama keyifli bir meydan okumadan söz ediyoruz. Öğrenerek yapacağız bu keşifte; ne kadar başarılı olup olmayacağımızı henüz bilemiyoruz.

Önümüzde yeni bir öğrenci kitlesi var: Makineler. Onları eğiteceğiz, nasıl öğreneceklerini öğreteceğiz sonra belki de onlar bizden el alıp öğretecekler. Gelecek heyecan verici yeniliklere gebe…

Ufuk Özdemir: Biz de Selçuk Bey’in bahsettiği makine öğrenme süreçlerini 6 aydır sıkı bir şekilde takip edip araştırıyoruz. İncelediğimiz örnekler de birinci ve ikinci seviyedeki uygulamalardı. Diğer üst seviyelerde chatbot uygulamalarına geçip geçemeyeceğimizi, bunu mümkün kılacak bir sağlayıcı bulup bulamayacağımızı araştırıyoruz. Evet, bu uzun bir yolculuk ve biz bu yolculuğu sosyal öğrenme ile devam ettirmek istiyoruz. Bu vizyoner bir bakış açısı ve biz de bu bakış açısını eğitim süreçlerimize dahil etmek istiyoruz. Kibar Holding olarak iş birliklerinin ön plana çıkacağını düşünüyor ve buna ağırlık veriyoruz.

Kurum içinde eğitim süreçlerini kendiniz oluşturabilirsiniz ama bunu sürekli içeriden tek bakış bakışıyla yaptıkça körelebilirsiniz. Dışarıdan ne kadar çok partner işin içine dahil ederseniz o kadar geniş bir pencereden bakabilir ve işinize katma değer sağlayabilirsiniz. Özellikle sosyal öğrenme ve teknolojiyi entegre bir şekilde farklı partnerlerle güncelleyerek devam ettirmek gerekiyor. Bu süreçte bazen 18 yaşında genç birinin başarı hikayesinden bazen büyük bir eğitim şirketinin ciddi bir simülasyon projesinden esinlenebilirsiniz. Hatta gerektiğinde rakiplerinizle ortak bir konsorsiyuma imza atabilirsiniz. Bizim vizyonumuz; öğrenme sürecine tüm bunları dahil ederek bir sinerji yaratmaktır.

Bizim de ikinci odağımız, sahada eğitimi makine öğrenmeye dönüştürmektir. Örneğin üretim çalışanına bir şey öğretmek için içeriye datayı girelim, onu sahaya koyalım. Çalışan bir sorun yaşadığında bir insan yerine makinenin yardımıyla öğrenebilsin.

Zuhal Hanım, tüm bu süreçte mavi yakalı çalışanların neler yaşayacağı konusuna hiç değinemedik. Neler söylemek istersiniz bu konuda?

Prof. Dr. Zuhal Baltaş: Tüm bu teknolojik değişim ve öğrenme teknolojileri sürecinde mavi yakalıların durumu çok kısa ve öz: “Yaptığı hatalar nerede, nasıl düzenlenecek?” sorularının yanıtları çok net olacak. Makine öğrenmesi mavi yakaya öğretecek, bir süre mavi yakanın beceri sorunlarını düzelterek kolaylaştıracak. Uygulama sonuçlarının daha üstün ve ekonomik olması gerektikçe onun bütün görevlerini ele alacak ve fabrikalarda artık ışık yanmayacak. Robotların ışığa ihtiyacı yok.  Bu sebeple karanlık fabrikalardan söz ediliyor. Mavi yakalı çalışanların durumuna dair uygulanabilen fütüristik bakış açısı budur. Bu gelişmeler sadece mavi yaka değil, beyaz yakalı meslek gruplarını da kaçınılmaz olarak etkileyecek. Özellikle hekimlerin, avukatların görevlerinin değişeceğini ve bazı beyaz yakalı mesleklerin olmayacağını biliyoruz.

Teknolojik gelişim ve dijitalleşme konusuna odaklanacak olursak sistemimizin içerisindeki insanlara ve sektörlere teknolojik olmaları gerektiğini öğretmek zorundayız. Teknolojik olmayan pek çok şey yürümeyecek, kör noktaları atlamamız için teknolojik sıçramalar yapmamız gerekecek. Hepimiz birey ve kurum düzeyinde teknolojiye ayak uydurmak zorundayız. Burada şunun yanıtını vermek gerekiyor: Dünya neden yapay zekâ konusuna bu kadar yoğunlaştı?

Aslında yapay zekâ tartışmasını ilk açanlar psikologlardır.  2002’de Nobel Ekonomi Ödülü alan ilk ve tek psikolog olan Daniel Kahneman, insan beyninin düşünce sistematiğinin tek yönlü olmadığını, düşüncenin lineer olmasıyla üssel olması arasındaki farkı insanın kapatmasının çok zor olduğunu deneylerle de kanıtladı. Hızlı, kolay ekonomik kararlar hayatlarda egemen. Öğrenilen bilginin hayata taşınması tam olarak mümkün olmuyor. Doğru olduğu bilinenlerin pek çoğu yapılamıyor, durumlar için en uygun karar verilemiyor.  İnsan beyninin yönetim merkezi canlılık gelişim tarihinin yakın zamanına aittir. Bu sebeple de kusurları var. Beynimiz bir yönüyle düşündüğünü sandığımız bir organ, diğer yönüyle de kendi kendini keşfederek sırlarını adım adım çözen muhteşem bir organdır. İnsanlık için büyük kolaylaştırıcı yapay zekâ. Dünyada yapay zekâ çalışmaları müthiş bir hızla ilerlemeye başladı. İnsanlığın kendisinden çok daha hızlı düşünen bir sistemi kurma şansının olduğu düşünülüyor.

Bu zaten birinci düzeyde kuruldu. Bir şey sorarsanız arama motorları yanıt veriyor. Soru soranın ilgi alanlarını anlıyor, o bilgileri onun için seçerek kişiyi bilgilendiriyor. Ama Selçuk Bey’in de belirttiği gibi bir şey sorduğunda yanıt vermesinin üzerine başka şeylerin de eklenmesi gerekiyor. Çalışmalar da bu yönde... Burada asıl önemli olan, bireysel verinin çok net bir şekilde makine öğrenmesine geçirilmesidir. Ben bunu İK’nın işi olarak görüyorum. İki sene önce de söylüyordum ama şimdi daha da sesli söylüyorum: İK’nın ve akademilerin görevi, kurumun beklentileri ile insanın ortaya koyabildiklerini dijital düzeyde bir veri olarak toplamak, yorumlamak ve sonuçlarını ortaya çıkarmak; bu verinin kullanılmasını sağlamak ve bir etkileşim yaratmaktır. Teknoloji kullanımını yaygınlaştırmış ve veri analistleri olmayan İK olamayacak. Özetle geleceğin yetkinlikleri; veriyi iyi toplamak, veriyi doğru konuşturmak, veriyi yeniden üretmek, veriyi projelendirip birey, kurum ve toplum yararına kullanmak olacak.

Oyunlaştırma konusuna gelirsek, biz çalışanlara oyun oynatarak değil, çalışanları oyuna müdahale ettirdiğimiz zaman dijital olarak bir sıçrama kaydetmiş olacağız. Çalışan o oyuna kendi deneyimini ekleyebilmeli. İnsan keşfetmeye ve deneyimlemeye yatkındır. Elini sürmesi kavramayı kolaylaştırır. 

Geçtiğimiz aylarda, Eugene adı verilen yapay zekâ Turing testini geçti. Londra’daki Royal Society uzmanlarının %33’ünü 13 yaşındaki bir çocukla konuştuklarına ikna edebildi. Eugene’ın ancak birkaç konuşmadan sonra insan değil de yapay zekâ olduğunu anlaşılabiliyor. İnsan olarak çok azımız üssel düşünmeye geçebileceğiz. Eğer bir yapay zekâ, Turing testinden geçiyor ve jüri üyelerinin yüzde 33’üne ilk beş dakika “Bu insandır” dedirtiyorsa bu yolculuğa çıkılmış demektir.

Öğrenme hattında neler var diye bakacak olursak… Önce yüz yüze öğrenme dedik. Sonra bunu derin öğrenme ile (deep learning) nasıl yapabileceğimize baktık. Yaşıt ve eşitten öğrenmeyi, koçtan yol göstermesini istedik. Bit’lerle ufak parçalar haline getirdik, mobilleştirdik.  Dijitalden sunduğu tüm olanakları kullanarak yararlanıyoruz. Mentorların rolünü özel olarak ayırdık. Tüm çalışmaları kurumla birlikte onun ihtiyaçları doğrultusunda yeniden tasarlayarak uyguluyoruz.

Şimdi ise sıra makine öğrenmesine geldi.  Bu konuda, İK çalışanlarının teknolojide nerede olduklarını değil, teknolojiyi nasıl üreteceklerini düşünmeleri gerekiyor. Ünlü Fütürist Ray Kurzweil, “Artık yapay zekâyla konuşacağız ve yapay zekâyı yöneteceğiz” diyor. Biz de dünyayı bunun üzerine kurgulamak zorunda kalacağız.

Peki, biz Türkiye olarak buraya nasıl ulaşacağız?

Prof. Dr. Zuhal Baltaş: Bunun yolu kurumlarda veri toplama analiz etme ve yorumlamadan geçecek, çocuklarımızın kodlama ve app. öğrenmesini sağlamaktan geçiyor. Çocukları küçük yaşta bu yolculuğa hazırlamak gerekiyor. Kurumlar sosyal sorumluluk çalışmalarına bu yönde ağırlık verebilirler. Bilimin hayatımıza getirdiklerini İK hızla anlamalı yorumlamalı ve kurumuna uygun kullanım alanlarını tanımlayarak sunabilmelidir.

Gülperi Tandar: Bu konuda LC Waikiki Kurumsal Akademi olarak çocukların yolculuğuna destek olmak amacıyla kurum içinde sosyal sorumluluk platformunda projeye başlıyoruz. Önce depo çalışanlarının, sonrasında tüm beyaz yakalıların çocuklarına yaymayı hedeflediğimiz çalışanlarımızın çocukları için ‘kodlama’ eğitimi projesine başlıyoruz.

Yapay zekâ bizim de vizyonumuzda var ama odağımızda hep ‘insan’ olacak. Yeni meslekler ve bu meslekleri yapan insanlar var olacak. Işıksız fabrika diyoruz ama bu fabrikayı yine insan yönetecek. Bazı meslekler kaybolurken bugün hiçbirimizin aklına gelmeyen yeni meslekler ortaya çıkacak. Ben bir inşaat mühendisiyken tekstil sektöründe çalışmaya başlamıştım. Çünkü o dönem Türkiye’de tekstil mühendisi yoktu. Örneğin, endüstri mühendisliği de 30 yıl önce kimsenin aklına gelmeyen bir meslekti ama bugün en önemli mesleklerden biri haline geldi. Dünyada ihtiyaçlar artarak devam ediyor. Dolayısıyla odağımızda insan ve insana yatırım hep olacak.

İnsan anlam arayan bir canlı. Kişi kendi değerlerinin farkına varıp şirket değerleri ile bağ kurduğunda anlamı da buluyor. Değerler ve ihtiyaçlar örtüştüğünde içsel motivasyon devreye giriyor. İnsan anlam bulduğunda, yani değerleri ve ihtiyaçları ile örtüşen kişinin öğrenme isteği artıyor, işyerinde anlam bulan çalışan bağlı ve mutlu çalışıyor.

Bu sebeple odağımızda her zaman insan olacak.

Prof. Dr. Zuhal Baltaş: Geleceğin işletmeleri ‘yaptığı işi çok iyi yapmak için var olan insanlar’dan oluşmayacak. O yapılan işi çok daha iyi yapan robotlarımız olacak. İnsanlar orada fikir üretmek ve zevk almak için bir araya gelecekler. İşleri yapay zekâlar yapacak, fikirleri insanlar üretecek.

Gülperi Tandar: Burada da devreye ‘design thinking’ giriyor. Biraz önce Ufuk Bey, iş birliklerinden bahsetti. Ben Akademi liderliğimde ilk iş birliği çalışmamı Manchester Üniversitesi ile Mesleki Bilgi ve Yeterlilik konusunda yapmıştım. Şimdi de Stanford Üniversitesi ile ‘design thinking’ üzerinde çalışıyoruz. Geleceğe kendini hazırlamak önemli. Yaratıcılık ön plana çıkacak. Zuhal Hanım’ın da dediği gibi fikirleri insanlar üretecek. Tüm liderlik yetkinlikleri yanı sıra design thinker olması gerekiyor.

Tankut Çığır: Biz de Deniz Akademi olarak gerek çevik gerek design thinking metodolojilerini kullanarak şirket içerisinde farklı kademelere farklı projeler konusunda mentorluk sunuyoruz. Geçen sene Maker çocuk projesi yaptık, bu sene Bahçeşehir Üniversitesi ile çalışanlarımızın çocuklarına kodlama eğitimi veriyoruz.

İki hafta önce Moskova’da Corporate University’deki bir İK konferansına katıldım. Konferansta Sberbank Yönetim Kurulu Başkanı Herman Gref geleceğin öğrenmesi üzerine gerçekleştirdiği sunumda; 5C’den (Critical thinking – Kritik düşünme, Collaboration - İşbirliği, Communication - İletişim, Character – Karakter, Creativity - Yaratıcılık) bahsetti ve bunların iş dünyasındaki en önemli soft skill’lerin olacağını vurguladı. Bizim bu 5’li becerinin dışında 25’lik bir yetkinlik setimiz var ve tüm bu yetkinlikleri nasıl geliştirebileceğimiz üzerinde çalışıyoruz. Aslında bizim de masada şu ana kadar tüm konuştuklarımız bu 5C’ye işaret ediyor.

Tüm bu konuştuklarımızın yanında şunu da belirtmek gerekiyor: Madem makinelerin yapması gereken işleri makinelere devredeceğiz, o zaman bizim de soft skill tarafında neleri nasıl değiştireceğimizi düşünmemiz gerekir. Biz DenizBank olarak şu anda bunun peşindeyiz. Bir insana yaratıcılığı öğretmek kolay değil. Design thinking eğitimi veriyor ve bunun iş sonucuna etkisini görmek istiyorsunuz. Ama bu iş sonucunu görmek için o insana yaratıcılığın süreçlerini iyi anlatmanız ve bunun için de zaman vermelisiniz. Daha doğrusu o insana bunun bilincini aşılamanız gerekiyor.

Tüm bu mekanizmalar bizim diğer işlerimizi elimizden alacaksa bizim de öğrenmeye dair yeni metodoloji ve araçlar üretmemiz gerekiyor. Biz bu konuda geleceğin öğrenme dünyasına ayak uydurabilecek bir online yetkinlik kütüphanesi yaratmaya ve çalışanlara bu konuda küratörlük yapmaya çalışıyoruz. Umuyorum, gelecek yıl içerisinde DenizBank bu online yetkinlik kütüphanesini devreye alacak ve 5C’yi destekleyecek yeni ürünler yaratabileceğiz.

Murat Yeşilyurt: Dijital öğrenmede hep teknik öğrenmeyi konuşuyoruz ama şunu da biliyoruz ki, insana dokunmada teknoloji bize yardımcı olmayacak. Geleceğin dünyasında bugün hiçbirimizin aklına gelmeyen meslekler ortaya çıkacak; bu mesleklere yönelik olarak nasıl bir eğitim süreci tasarlamak gerektiğine dair düşünmemiz gerekiyor. Örneğin, 1960’lı yıllarda kimsenin aklına Endüstri Mühendisliği mesleği gelmezken bugünün en önemli mesleklerinden biri… 12 yıl sonra şu an hiçbirimizin aklına gelmeyecek meslekleri konuşuyor olacağız. O karanlık, ışık ve hava gerektirmeyecek fabrikadan insanları çıkarıp dışarı aldığımızda bu insanlar ne yapacak? Çok yeni meslekler ortaya çıkacak, teknik işleri robotlar yaparken insanoğlu kendine yeni meslekler yaratıyor olacak.

Evet, insanoğlu bu süreçte bir anlamda kendi kendini yok ediyor ama insan hep bir gelişim sürecindedir, o dönemin şartlarına göre kendini güncelleyecektir. Bilmediğimiz bir yolculuğun içerisindeyiz. Biz eğitimciler ve eğitim alanlar olarak hep birlikte öğreneceğiz. Kültürel bazda değişimi çok hızla yapamayacağımız için ülkeler bazında bu gelişim sürecini kaçırmadan buraya gitmek lazım. Dünya Endüstri 4.0’ı konuşurken, biz bu konunun neresindeyiz, kurumlarımıza bu konuşulanları ne kadar yansıtabiliyoruz? Buna bakmalıyız.

Meselenin insan boyutunu da unutmamak gerekiyor. Bugün ekonomi dalında Nobel’i Davranışsal Finans modeli alıyorsa, işimiz tamamen makineye dönük değil demektir, insanca ne yapacağımıza ve insana nasıl dokunacağımıza karar vermeliyiz.