“Gözetim Kapitalizmi” Çağında İnsan Kaynakları Yönetişimi

İçinden geçtiğimiz dönemde önemli yapısal/tektonik dönüşümler yaşadığımız, hızlı çağ geçişine şahitlik ettiğimiz ve bunun yüksek bir yoğunluk ve ivmeyle küresel ölçekte yayıldığı yadsınamaz bir gerçek. Kimi açıdan teknolojik yaratıcı yıkım dönemi, kimi açıdansa endüstri 4.0’ın gerçek ötesi (post-truth) çağı olarak adlandırabilsek de esasında “anı yaşama” heyecanıyla esasında “uzun vadenin geri döndürülemeyen yitimi” ve geçmişe duyulan nostalji ile birlikte distopik geleceksizleşme bu dönemin nihai ve kritik yansımaları olarak görülebilir.

Türker Tuncer 
KİMPUR İnsan Kaynakları Direktörü 

Bu noktada özellikle 1945-80 döneminde yoğun hissedilen modernizmin sac ayakları olan kamusal alanın çemberindeki sosyal-refah devleti uygulamalarının eğitim, sağlık, güvenlik gibi tüm alanlarda aşamalı olarak neo-liberal şemsiye altında terk edilmesi, şirketokrasinin gelişiminin de önünü açan bir periyodu bizlere “müjdeledi.” 1980-2000 döneminde ağırlıklı olarak endüstri-sinai kompleksten finans kapital dönemine hızlı de-regülasyona dayalı geçişle “taçlanan” bu “Post- Bretton Woods” uzlaşması, 2000’lerle birlikte veri yönetiminin ve dijitalleşmenin hegemonyasında “tekno-kapitalin” egemenliğine doğru evrildi. 

Bu süreçte 11 Eylül 2001 ile değişen yapılandırılmış tehdit algısı, 2008 global kriziyle bankaların teknoloji şirketlerine liderliği kaptırması, sağlık ve doğal krizler gibi sarsıcı dönüm noktaları da esasında korku, kaygı ve belirsizlikle yaşamak zorunda kalan bir insan profili/iş gücü prototipi oluşturdu.

Bu “boşluk “ve “hiçlik” ortamının çıktısı olarak da çöken aidiyet, psiko-sosyal kimlik bunalımları, artan işgücü devir oranları, artan devamsızlık oranları ve büyük bir amaçsızlık olarak da toplumsal ve bireysel “meyvelerini “verdi. Bu dönüşümde insanlık olarak “veriizm” saplantısı ile gözetim kapitalizminde giderek güçlenen yapay zekâ hegemonyasının oluşturduğu hayati bir sınav vermekteyiz. 

Algı ile gerçek arasındaki sınır değişkenliği ile makasın büyüdüğü, bilgiye dayalı manipülasyonların hız kazandığı ve kısa vadeli kazançların orta ve uzun vadeli “sürdürülebilir” hedeflere tercih edildiği bu marka konumlandırmaya endeksli süreçte insan kaynaklarının rolü de kaçınılmaz bir yeniden yorumlanma ihtiyacı içinde. Belki de modernizmin ve endüstriyel üretim kapitalizminin, finans kapitalizmin neo-liberal ajandasına dönüşümü kapsamında personel yönetiminden insan kaynaklarına tarihsel süreçte evrilen bu disiplin için var oluşsal bir dönemeç de olabiliriz. 

Burada “kriz” veya “kaosu” fırsata çevirme pragmatizmiyle sınırlı kalıp konumunu güçlendirmek ve “stratejik sandalyeli bir ortağa” dönüşmek gibi PR bir kazanımından çok daha önemli bir misyonu olmalı İnsan kaynaklarının. Bu misyon sürdürülebilirliğe samimi olarak hizmet eden ve insan odaklı dönüşümü önceliklendiren bir “sağ beyin” hareketi olmalı belki de. Nöro-finans, nöro-pazarlama gibi alternatif yaklaşımların ön plana çıktığı bu süreçte belki de nöro-HR gibi bir oluşumu da yapısalcı-eleştirel çizgide ele alabiliriz.

Bu bağlamda İnsan Kaynakları yönetişiminde “VUCA” veya “BANI” dünyası konjenktöründe aşağıdaki alanları deneyimlemek ve/veya “trend setter” olarak öncülük etmek alternatif bir paradigmaya hizmet edebilir. Diğer bir deyimle, “Bekle gör” yerine “yap ve bekle” yönündeki cesur ve risk davranışlar belki de sadece start-up şirketler için değil insan kaynakları politikaları için de “risk almamak en büyük risktir” gibi bir temaya dönüşebilir.

Bu benzerlik noktasında arz/talep dengelerinde bugüne kadar daha çok re-aktif  “arz” pozisyonunda kalan insan kaynaklarını pro-aktif “talep” tarafına geçirebilir. “Peki ne yapmalı” sorusuna yanıt vermek kesin hükümler içermemekle birlikte yüksek olasılıklar içinden bir sıralama yapmayı gerektiriyor.

1- Trendlerin dayattığı ve ön plana çıkarttığı ancak esasında baz açısından sağlam olmayan ve daha ziyade geçici bir yapay akım kıvamındaki uygulamalar mesafeli olmak. Bu yaklaşım mevcudu korumak gibi “muhafazakâr” görünse de esasında kaynak ve enerjinin doğru alana transfer edilmesi için kısmen temkinli olmayı içeriyor. 

2- VUCA dünyasında liderlik yetkinliklerine yatırım yaparak, çevik, yılmazlık eksenli risk ve karar alan inisiyatif odaklı yöneticileri kazanmak/yetiştirmek. İş odağından bir türlü sıyrılamayarak takım ve ekibine zaman ayırmayı öncelik bir temel bir görev olarak görmeyen liderlerin sürdürülebilir iş sonuçlarına katkısı sınırlı olacaktır.

3- Performans süreçlerini az sayıda, odaklı hedeflerle ve ortak/takım hedeflerine endeksli biçimde sık geri bildirimlere dayalı olarak yeniden yapılandırmak. Burada terfi ve kariyeri yetkinliklerle eşleştirmek, performanstan puanlamayı kaldırmak ve 360 değerlendirmeyi genele yaymak gibi yaklaşımlar benimsenebilir.

4- Bireysel ihtiyaçlardaki değişkenliği yönetmek için “what is in it for me” programlarına (esnek yan faydalar, anlık ödüllendirme) yatırım yapmak. “One size fits all” yaklaşımını segmente edici biçimde ele alarak çalışanlardaki işveren değer önermesini çalışan bağlılığı ile birlikte güçlendirmek ön plana çıkarılabilir.

Aynı şeyleri yaparak farklı sonuçlara elde edemeyeceğimiz gibi hızlı değişen bir çağa sadece eski alışkanlıkları devam ettirerek ve tam anlamıyla adapte olmadan girmek de başarısızlıklara kapı aralar.  Pandemi sonrasında yapay zekâ ile iş birliği içinde öngörü içeren veri yönetimi ve işgücü yönetişimini sinerjik biçimde yönetebilen bir insan kaynakları disiplini, VUCA dünyasında rekabet avantajı açısından şirketin en kritik fonksiyonu haline gelebilir.