Global yetenek uygulamaları ‘yerel’de işe yaramayabiliyor!

Yerel bir şirkette olmak, global şirketlerin karşı karşıya kaldığından daha fazla yetenek yönetimi mücadelesini beraberinde getirebilir. Ancak yerel organizasyonlardaki İK liderleri en iyi yetenek yönetimini hayata geçiremeyeceklerini düşünmemelidir. Tek yapmaları gereken bunu farklı yapmaktır. Bununla birlikte, yeteneklerdeki en iyiyi ortaya çıkarma ihtiyacı yerel şirketler için de en az global şirketler kadar önemlidir.

Bir İK lideri olarak yetenek konularını şirketinizdeki herkesten daha iyi anlayabilirsiniz. Bu nedenle kendi içeriğinize uygun yetenek yönetimi yaklaşımlarını uygulamanın en iyi yollarını bulmak size bağlıdır. Aşağıda yapabileceklerinize ilişkin üç fikri bulabilirsiniz:

Yerel şirketlerdeki İnsan Kaynakları profesyonelleri için mükemmel yetenek yönetimi programlarını okumak gerginlik yaratıcı olabilir. Yetenek yönetimi ile ilgili öykülerin çoğu çok global şirketlerden geldiği için bunları yerel şirketlerde uygulamak imkânsız gibi görünebilir.

Hem McKinsey hem de Hewitt Associates tarafından yapılan araştırmalar, bir “yetenek mantığının” herhangi bir spesifik yetenek yönetimi programından daha önemli olduğunu ortaya çıkarıyor. Eğer tepe yönetim yeteneği önemsiyorsa, yetenek hakkında düşünüyorsa ve yeteneği geliştirmek için zaman harcıyorsa; o zaman şirket gelişecektir. Bir şirket başka bir şirketin “dünya klasmanındaki” yedekleme planlaması sürecini taklit edebilir ama eğer tepe yönetim buna gerçekten inanmıyorsa işe yaramayacaktır. 

Dr. Jeffery Pfeffer, yüksek performansa liderlik eden bir uygulama olarak “seçici işe alım”ı tanımladığında aynı fenomeni bulmuştu. İşe alım metodolojisinin özellikleri, şirketin işe alımı ciddiye aldığı gerçeği kadar önemli değildi. 

Yerel bir şirket için, yönetimi yeteneğin önemli olduğuna ikna etmek konusundaki amigoluk görevi İK profesyonelinindir. Liderlerinize Jeff Pfeffer’in “The Human Equation” ve Jack Welch’in “Winning” kitaplarından birer kopya armağan edin. (Jack’in şu sözlerinin altını çizmeyi de unutmayın: “Her şirketteki İnsan Kaynakları yöneticisinin en azından CFO kadar önemli olduğunu söylediğimde gerçekten bunu demek istemiştim”.) 

Hemen her fırsatta, yetenek yönetimi konusunda yapılan ufak bir değişikliğin bile organizasyonun başarısına nasıl katkı sağladığına yönelik öyküler paylaşın. Bu, zaman alacaktır ama sonunda insanların ikna olacağından emin olabilirsiniz. 

Elbette, global şirketlerdeki bazı programlar yerel firmalarda, hatta yerel firmaların bir araya getirdiği gruplarda bile işe yaramayacaktır.

Örneğin, global şirketlerde genellikle özenle hazırlanmış yedekleme planlama süreçleri vardır; bunlar rutin olarak gözden geçirilir ve yüksek potansiyel sahibi olanlar gelecekteki liderlik rolleri için geliştirilir. 

Yerel bir şirkette, geliştirilecek yüksek potansiyelli çalışanlar olmayabilir. Ancak bazı konular daha net olabilir: Örneğin, mühendislik direktörü ayrıldığında, yerine dışarıdan değil içeriden bir atama yapılabilir. Bu durumda, yerel firmanın İK lideri yedekleme planlaması konusunda ne yapacaktır?

Buradaki kilit nokta sürecin altında yatan fikri bulmaktır. Yedekleme planlamasının temel fikri, tepe pozisyonları doldurabilecek bir yetenek havuzu oluşturmaktır. Eğer yeterli sayıda bir iç havuz mevcut değilse, bu durumda İK’nın bir dış havuz geliştirmeye yönelmesi gerekebilir. 

Bir dış havuz geliştirebilmek için network kurmanız ve yetenekli kişileri aramaya devam etmeniz gerekebilir. Bu sadece İK’nın görevi değildir. İK, bir gün tepe yönetim malzemesi olabilecek kişileri göz önünde tutmak konusunda CEO ve diğer tepe liderleri teşvik etmelidir. Bunun çok resmi ya da zaman alan bir süreç olması gerekli değildir. Temel olarak tek yapmanız gereken gözlerinizi hep açık tutmak, kimin iyi olduğu konusunda etrafta soruşturma yapmak ve Linkedin ve Facebook’ta bağlantılar oluşturmaktır. 

Eğer yöneticilerinize, geribildirim vermek konusunda bir eğitim sunmak istiyorsanız gerçekten iyi bir danışmanla çalışmanın maliyetini kaldıramayacağınızı görebilirsiniz. Bununla birlikte, eğer dört ya da beş yerel şirket bir araya gelirse, en iyi eğitim programının maliyetine katlanabilirler.

Eğer hangi performans yönetimi yazılımının sizin için en iyisi olduğunu araştırmak istiyorsanız, bunun çok fazla zamanınızı aldığını fark edebilirsiniz. Bununla birlikte, eğer birkaç yerel firma ile iş birliği yaparsanız iş yükünü paylaşabilirsiniz. 

İK ile ilgili konularda diğer yerel firma grupları ile iş birliği yaparsanız, bunun getireceği avantajları şirketinize taşıyabilirsiniz. Bu; kaynakları paylaşmak, kendi eğitimlerinizi geliştirmek ve morali artırmak için mükemmel bir yoldur. 

Buradaki en büyük zorluk zaman bulmaktır. Bu tür bir iş birliği, bunu spesifik olarak planlamadığınız sürece hayata geçirilemeyecektir. Bu nedenle düzenli toplantılar organize etmenizi, belki de ayda bir kez meslektaşlarınızla konuşarak iş birliği için yollar bulmanızı öneriyorum. 

İK, yılda iki ya da üç kere CEO’ya şunu sormalıdır: “Eğer bu tepe pozisyonu doldurmamız gerekirse, iyi bir aday olacağına inandığımız kimi tanıyoruz?” Bazı dış adayları önceden tespit edebilmiş olan yerel bir şirket, aslında global firmalarınki kadar iyi bir yedekleme planlaması sistemine sahip olmuş demektir. 

Yerel bir şirkette olmak, global şirketlerin karşı karşıya kaldığından daha fazla yetenek yönetimi mücadelesini beraberinde getirebilir. Ancak yerel organizasyonlardaki İK liderleri yetenek yönetimini hayata geçiremeyeceklerini düşünmemelidir. Tek yapmaları gereken bunu farklı yapmaktır.