Değişimin Yönetimi ve Ortak Aklın Gücü

Ebru Taşcı Firuzbay 

Alternatif Bank İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı

Alternatif Bank olarak, 2018’de marka değişimimizle başlayıp organizasyonumuz ve tüm iş yapış modelimize doğru yaygınlaştırdığımız bir değişim, dönüşüm içerisindeyiz. İnsan Kaynakları Bölümü olarak kendi mutfağımızdan başladığımız bu sürecin kilometre taşlarına birlikte bakalım mı?

İş ve insan yönetimi konularında belirlediğimiz transformasyon sürecini titizlikle yürütürken, müşterilerimize daha çok değer yaratabilmenin ancak çalışanlarımıza sunduğumuz deneyim ve gelişim fırsatlarıyla mümkün olabileceğini biliyoruz.

Sürece kendi mutfağımızdan başladık

Bu değişimi destekleyerek aynı zamanda Banka içindeki gelişime de öncü olacak şekilde sürece İnsan Kaynakları Bölümü olarak kendi mutfağımızdan başladık. Temel İnsan Kaynakları fonksiyonlarının yanı sıra, hem farklı kuşakların bir arada ahenkle çalışması hem de yalın ve etkin bir organizasyon yapısına kavuşması için organizasyonumuza İç İletişim ile Kurum Kültürü ve Organizasyon bölümlerini ekledik. Her bölüm ayrı uzmanlık alanlarıyla yönetilmekle birlikte, kurumsal dönüşüme yönelik çalışmalarda tüm çalışanlarımız çevik organizasyon yapısına uygun olarak birlikte sorumluluk alıyor.

Banka geneline baktığımızda hemen her alanda çalışma arkadaşlarımızın hayatına giren yeni süreçleri, organizasyonel yapıları, stratejileri ve teknolojileri doğru anlatabilmenin, ekip arkadaşlarımızın hızla değişen, gelişen bu resim içinde kendi etkisini net görebilmesinin en doğru ve hızlı yolunu ise “Ortak Akıl Gücünde” bulduk.

Bu değişimin başlangıç noktası ise daha önce üç ayrı lokasyonda bulunan bölümlerimizi ve iştiraklerimizi 2018’in sonunda Vadistanbul’daki yeni genel müdürlük binamızda tek çatı altında toplamamız oldu. Bir araya gelmek ekiplerin sinerjisini ve iletişimini desteklediği gibi açık ofis ortamıyla farklı bir iş yapış kültürüne geçişi de ifade ediyordu.

“Birlikte Olmak Güzel Olacak”

Süreci en açık şekliyle paylaşmak, çalışanlarımızın görüşlerini almak, istek ve beklentilerini dinlemek bizim için oldukça önemliydi. Bu sebeple tüm taşınma sürecimizi bir iletişim kampanyası modeliyle baştan uca tasarladık.

“Birlikte Olmak Güzel Olacak” mottosu ile çıktığımız yolculuğumuzda önce çalışma arkadaşlarımıza yeni lokasyonumuzu ve binamızı tanıtan broşürler ve videolar hazırladık. Taşınma öncesinde çalışanlarımızın tüm soru ve taleplerini tek merkezden takip edebileceğimiz bir yapı kurduk. İç İletişim ve Kurum Kültürü bölümümüz taşınma öncesi ve sonrası diye baktığımızda içinde servis talebinden dolap anahtarına ya da kırtasiye ihtiyaçlarına kadar birçok alanda 5 binin üzerinde talep & görüş alıp ilgili bölümlere yönlendirdi.

Bu süreçte en önemli noktaysa her bir talebin mutlak takipçisi olmak, olumlu ya da olumsuz dahi olsa geri dönüşte bulunmak oldu. Uyguladığımız bir diğer metot ise Kat Elçileri oldu. 13 katlı binamızın her katı için kendi içlerinde belirledikleri çalışanlardan oluşan bir grupla periyodik olarak bir araya geldik.

Çalışanlarımızdan gelen talepleri ve durum güncellemelerimizi paylaştık. Değişim ve yenilikleri hep birlikte kutlarken, çalışanlarımızın eski ofis binalarıyla olan gönül bağlarını da unutmadık. Veda partileriyle eski ofisleri kapatırken, yeni binamızda da sıcak karşılama organize ettik. Gruplar halinde tamamladığımız taşınma sürecinde her grubumuza ilk hafta hoş geldin kahvaltıları düzenledik, hazırladığımız broşürlerle hem binamızı hem de çevresini tanımalarını sağlayacak içerikler paylaştık. Ofislerindeki ilk günlerinde masalarında küçük sürprizler bularak mutlu bir başlangıç yapmalarını sağladık.

Alternatif Bank olarak bu projenin, ekip arkadaşlarımızla daha da yakınlaşmamıza, çalışan odaklı, şeffaf ve adil yönetim anlayışımızın çalışanlarımız tarafından da çok net görünmesine katkı sağladığına inanıyoruz. Çalışma arkadaşlarımız Bankamız açısından hızla yürütülmesi gereken böylesi büyük bir yatırımda dahi söz sahibi olduklarını gördü. Kendilerinden gelen tüm önerilerin dikkatle incelenerek hayata geçirildiğini, yapılamıyorsa da nedenlerini şeffaf bir yönetimle görebildiler.

Ortak kurum kültürünü yaratmak kritik önceliğimiz

Çalışanlarımızın fiziki olarak aynı çatı altında bir araya geldiği bu büyük değişimden sonra en kritik önceliğimiz ise Alternatif Bank’ın ortak kurum kültürünü yaratmak oldu.*

Yaşadığımız bu dönüşüme öncülük edecek, çalışanların birlikte ortak bir gelecek yaratma tutkusunu destekleyecek, sürekli gelişim odaklı bir kültür ve bu kültürü destekleyecek değerler sistemini kurabilmek üzere yola çıktık.

Vizyon ve misyon kurum kültürünün temelini oluştururken, kurumu bu hedeflere ulaştıracak değerler ve davranışlar ise çalışanların kurum kültürünü anlaması, sahiplenmesi ve yaşatması için son derece kritik öneme sahip.

Bugünün dünyasında; gelişen teknolojiyle beraber değişen iş süreçleri ve neredeyse beş farklı kuşağın bir arada olduğu iş ortamlarındaki dinamizme karşın; çalışanları kurumlarına bağlayan, kurumların da sürdürülebilirliğini sağlayan en önemli değer “kurum kültürü” olarak karşımıza çıkıyor.

Burada başarıyı yaratan ise bu kültürü oluşturan değerlerin nasıl oluşturulduğu... Çalışanların bireysel değerleri ile kurumun değerlerinin örtüşmemesi halinde, yaşanılan hızlı değişim dönemlerinde mevcut kurum kültürü bağlayıcı ve güçlendirici olmaktan çıkıyor. Çalışan ile kurum bağını negatif etkilerken, kurumun müşterisine yansıttığı imajın belirlenen vizyon ve misyonun çok daha uzağında olmasına sebebiyet verebiliyor.

Çıkış noktamız “ortak akıl”

Kurum kültürünün başarısındaki bu kritik noktanın farkında olarak biz de kurumsal değerler projemizde yine çıkış noktamızı “ortak akıl” olarak belirledik. “Alternatif Bank’ta Gelecek, Değerlerle Güçlenecek” sloganıyla başlattığımız kültür hareketinde çalışanlarımızın yüzde 30’unun bire bir dahil olduğu odak grup çalışmaları gerçekleştirdik. Bankamızın gelecek hedeflerine ulaşması için sahip olması gereken vizyon, misyon ve değerleri birlikte belirledik. Değerlerimizi “ortak akıl” ile şekillendirirken prensibimiz; çalışanlarımızın bireysel değerleriyle örtüşmesi, sade olması ve bir temenni ifadesi değil ekip arkadaşlarımızı eyleme geçiren bir formatta olmasıydı.

Ortak değerleri belirlememizin ardından aynı bakış açısıyla çalışanlarımızla birlikte bu değerlerin davranış göstergelerini çalıştık. “Hangi davranışlar bu değerleri yaşatırken, hangi davranışlara Alternatif Bank’ta yer verilmez?” sorusunun yanıtını hep birlikte bulduk.

Tüm çalışma arkadaşlarımızla yoğun buluşmalarla bir araya geldik. Eş zamanlı üst yönetimimizle de koordinasyon toplantıları gerçekleştirerek, kendileriyle çalışanlarımızın görüşlerini paylaşıp Bankanın gelecek stratejisiyle paralel olarak vizyon, misyon ve Alternatif Banklı Liderlik Modeli'ni geliştirdik.

Liderlik manifestomuz ve değerlerimi- zin tanımlanmasının hemen ardından da “Alternatif Bank Ekolü” ile liderlik anlayışının gelişimi için tüm yöneticilerimizi dâhil ettiğimiz kapsamlı bir gelişim programı hazırladık. “Değerlerle Liderlik Gelişim Programı” ismini verdiğimiz bu programla amacımız tüm çalışanlarımıza örnek olacak liderlerimizle kurum kültürümüzün yaygınlaşması ve gelişmesi oldu.

“Değer Elçileri” modeli

Kurum kültürü, organizasyonla birlikte yaşayan ve gelişen bir süreç. Bu sebeple çalışanların görüşleriyle sürekli desteklenmesi kritik bir öneme sahip. Bu bakış açısından hareketle oluşturduğumuz “Değer Elçileri” modelimizle de amacımız gönüllü çalışanlarımızı kurum kültürü danışmanları haline getirerek özellikle fasilitasyon becerilerini destekleyerek, Bankamız içindeki bu değişimin öncüsü ve takipçisi olabilmelerini sağlayabilmek.

Sözün özü yaşanılan tüm baş döndürücü teknolojik, sosyolojik değişimlere rağmen “insan” her zamankinden daha çok önem kazanıyor. Çalışanlar kendilerini ifade edebildikleri, yaptıkları işte anlam buldukları ve kişisel değerleriyle örtüşen kurumlarda mutlu ve verimli olabiliyor. İnsan Kaynakları yöneticileri olarak bizim de en önemli vizyonumuzun çalışanın merkezde olduğu, bireylerin değil takımların ortak aklı ile ilerlediği organizasyonlar oluşturabilmek olduğuna inanıyorum.

*John Kotter’ın Corporate Culture and Performance (1992) isimli kitabında değerlerin örtüşmesi, organizasyonel etkinlik ve finansal başarı arasında yakın ilişkiden söz edilmekte ve değerlerini kurumsal kültürleri içinde harmanlayabilen organizasyonların başarıya ulaşabildiğine ve rekabette fark yaratabildiğine değinilmektedir.