0
2024 Yılının 3 İK Teması ve 11 Trendi: İşi Yükseltmek
İK, 2024'te işleri yükseltecek. Bu dönüşümü yönlendiren ve 11 belirleyici İK trendini besleyen üç temel değişim görüyoruz. İlk olarak İK, modern işgücünün değişen ihtiyaçlarını yansıtacak şekilde önceliklerini yeniden düzenleyecektir. İkincisi, İK'nın çalışma şekli, iç müşterileri için değer yaratmaya odaklanacak şekilde yeniden tasarlanacak. Son olarak İK, iş dünyasında anlamlı değişimi desteklemek için adım atıyor. Bu değişimler İK'yı fırsatlar, zorluklar ve İnsan Kaynakları’nın herkes için işi yükseltme konusunda merkezde yer aldığı bir gelecek vaadiyle dolu heyecan verici bir yolculuğa çıkaracak.
Bu beklenen değişimlerden yola çıkarak belirlenen 3 temel Tema ve 11 İK trendine bakalım.
Tema 1: İK önceliklerinin yeniden düzenlenmesi
İK'nın rolü, günümüzün iş ortamında önemli bir dönüşüm geçiriyor ve İK'nın bazı geleneksel çerçevelerinin yeniden değerlendirmesini gerekiyor.
Küresel çevresel değişimlerden mevzuat değişikliklerine, toplumsal hareketlerden tüm İK fonksiyonundaki beklenmedik durgunluğa kadar bu gelişmelere farklı güçler yön veriyor.
Dahası, teknoloji işyerlerine daha fazla entegre oldukça, çalışan verimliliğini artırmak, uzun süredir gizli kalan çalışanları dahil etmek ve İK'nın potansiyel etkisini artırmak için bu teknolojiden nasıl yararlanacağımızı yeniden değerlendirmemiz gerekiyor.
Tüm bunlar, 2024'te İK'nın önceliklerini yeniden düzenlemesi gerektiğini açıkça ortaya koyuyor.
1. Verimlilik paradoksunu çözmek
Geçtiğimiz 20 yıldaki önemli ekonomik değişiklikler, aksaklıklar ve teknolojik ilerlemelerle birlikte verimlilik, İK gündeminin her zaman üst sıralarında yer aldı. Her ne kadar çalışan bağlılığı, çalışan deneyimi ve esenliği müdahaleleri ABD'de son 36 yılda en yüksek iş tatminine yol açmış olsa da çalışan verimliliğinetkilemede çoğunlukla başarısız oldu.
Kazandığımız az üretkenlik çoğunlukla üretimin daha verimli hale gelmesinden kaynaklanıyor. Beyaz yakalıların verimliliği 2008 mali krizinden bu yana yatay seyrediyor ve bu durum İK'ya çözüm bulma fırsatı sunuyor.
Üretkenlik konusunda İK ne yapmalı?
İK, üretkenliğe daha bütünsel bir bakış açısıyla bakmalı, darboğazları ortadan kaldırmaya, performansı artıracak stratejiler formüle etmeye ve üretkenliği artıran davranışları ödüllendirmeye odaklanmalıdır.
Veri analizi burada önemli bir rol oynayacaktır. Microsoft'un üretkenliğin akşam 6 ile akşam 8 arasında arttığını tespit ettiği üçlü yoğun günü ele alalım; bu, bunu yapmayı tercih eden çalışanlar için mesai saatleri dışında çalışma konusunda daha fazla destek sağlanmasına yol açıyor. Diğer bir örnek ise, bir toplantının finansal maliyetini göstererek toplantı sayısını azaltmayı amaçlayan Shopify'ın Toplantı Maliyeti Hesaplayıcısıdır.
İK aynı zamanda daha akıllı hedef belirleme, çıktıları izleme ve üretkenliği artıran kanıtlanmış araçların teşvik edilmesi yoluyla gerçek üretkenliği ölçme konusunda da daha iyi hale gelmelidir.
Üretken Yapay Zekâ(GAI) da kritik bir rol oynayabilir. ChatGPT'nin iş yazımı görevlerinde kullanılması üretkenliği %37, kaliteyi ise %20 artırdı. Başka bir çalışma, Fortune 500 yazılım şirketindeki 5.179 müşteri destek temsilcisi arasında GAI kullanımının, GAI'nin işe alım süresini 10 aydan yalnızca 2 aya düşürdüğünü (%500 azalma!), aynı zamanda da iş kalitesini yaklaşık %30 artırdığını buldu. Bu üretkenlik kazanımları duyulmamış bir şeydir ve çalışma şeklimizde devrim yaratabilir.
Son olarak, daha kasıtlı işgücü planlamasının bir rolü vardır. Verimlilikteki en büyük darboğazlardan bazıları, mevcut ve hazır yetenek eksikliğinden kaynaklanmaktadır ve bu da önemli mali kayıplarla sonuçlanabilmektedir. Beceri eksiklikleri, işverenlere 2030 yılına kadar 8,5 trilyon dolara mal olabilir. Proaktif iş gücü planlaması ve yeni yetenek havuzlarına erişim, hemen kullanılabilecek kanallar oluşturulmasına yardımcı olabilir. Bir sonraki trendimizde bunu detaylı olarak ele alacağız.
2. Gizli ‘unutulmuş’ işgücünden yararlanmak
İşsizliğin tarihsel olarak düşük olduğu ve şirketlerin yetenek bulma konusunda giderek daha çaresiz hale geldiği bir dönemde, İK'nın genellikle göz ardı edilen bir iş gücüne, yani gizli iş gücüne yatırım yapmasını bekliyoruz.
"Unutulmuş işgücü" olarak da bilinen gizli işgücü, ABD'deki çalışanların %14-17'sini temsil ediyor ve çalışmak isteyen emeklileri, bakıcıları, nörolojik çeşitliliğe sahip bireyleri, mahkumiyet almış, diplomasız uzun vadeli sağlık sorunları olan kişileri (uzun süreli Covid hastaları dahil), kişileri içeriyor.
Bunlar ya zaten işgücüne katılıyor ancak daha fazla çalışmak istiyor (ve genellikle “saatlik çalışan” olarak ücret alıyorlar) ya da henüz katılmasalar da doğru koşullar altında çalışmaya istekliler.
2024 yılının bu işgücünün artık unutulmayacağı yıl olacağına inanıyoruz.
Unutulan işgücünün karşılaştığı en büyük engellerden bazıları yetenek kazanımıdır. Bu gruptaki adayların %38'i başvurdukları açık pozisyon için işverenden haber alamıyor ve şirketlerin %70'inden fazlası saat ücretli çalışanlara geri bildirimde bulunmuyor. Bu uygulamaların iyileştirilmesi hem iş gücüne hem de şirketin işveren markasına fayda sağlayacaktır.
İK, çalışmanın önündeki bu engellerin bazılarını ortadan kaldırabilir. Örnek müdahaleler şunları içerir:
• Kapsayıcı iş ilanları
• Beceriye dayalı işe alım
• Eğitim ve beceri kazandırma programlarına eşit erişim
• Aktarılabilir becerilerin önceki deneyim ve niteliklere göre tanınması
Teknolojinin de önemli bir rolü var. Farklı işe alım kanalları aracılığıyla gizli iş gücünü hedeflemekten kişiselleştirilmiş işe alım, öğrenme, gerçek zamanlı geri bildirim ve isteğe bağlı ödeme platformlarına kadar İK teknolojisi, bu çalışanların benzersiz ihtiyaçlarını karşılama ve onları üretken olma konusunda güçlendirme potansiyeline sahiptir.
İstihdam uygulamaları işgücünün bu kısmına daha fazla uyum sağlayabilir. Bu, emeklilik yaşının daha az katı olmasını, daha kapsayıcı sosyal hakları, esnek çalışma düzenlemeleri sunmayı, ofis erişilebilirliğini artırmayı ve çeşitliliğe değer veren bir kültürü teşvik etmeyi içerecektir.
Unutulan işgücünün tanınmasına ve entegre edilmesine yönelik değişim sadece bir trend değil, çalışma dünyasında gerekli bir evrimdir.
Bu geniş yetenek havuzunun potansiyelinden yararlanan şirketler, kendilerini engelleyen kritik personel ihtiyaçlarını daha iyi karşılayabilecektir. Ayrıca geleceğe yönelik daha kapsayıcı, çeşitli ve eşitlikçi bir kurumsal ortamın yolunu açacaklar. Bu, bir sonraki İK trendimizde tartışacağımız sistemik DEIB'nin harika bir örneğidir.
3. DEİB için geri dönülmez nokta
2024, çeşitliliğin, eşitliğin, katılımın ve aidiyetin (DEIB) yeniden keşfedildiği yıl olacak.
Üç büyük değişim bizi bu noktaya getirdi. Bunlardan ilki, Amerika’da Yüksek Mahkeme'nin üniversiteye kabullerde ırk bilincine sahip kararları (olumlu ayrımcılık olarak da bilinir) iptal eden kararıdır. Cumhuriyetçi başsavcılar, Fortune 100 CEO'larını bu kararın özel şirketler için de geçerli olacağı konusunda uyardı.
Aynı zamanda DEIB birimlerinden de memnuniyetsizlik olduğunu görüyoruz. Amazon, Twitter ve Lyft gibi şirketler DEI profesyonellerini işten çıkarırken, DEI iş listeleri 2022'de bir önceki yıla göre %19 düştü. Revelio Labs, 600'den fazla şirketin işten çıkarma bildirimlerini inceledi ve DEIB ile ilgili pozisyonlar için 2022 yılı sonunda yıpranma oranının %33 olduğunu, DEIB ile ilgili olmayan pozisyonlar için ise bu oranın %21 olduğunu buldu.
DEIB girişimlerinin mevcut haliyle çalışanların tutumlarını olumsuz etkileme riski de bulunmaktadır. Gartner, çalışanların %44'ünün giderek artan sayıda iş arkadaşının, şirketlerinin DEI çabaları nedeniyle kendilerini yabancılaşmış hissettiğini kabul ettiğini belirtiyor. %42'si meslektaşlarının şirketlerinin DEI çabalarını bölücü olarak gördüklerini ve DEI çabalarına kızdıklarını söylüyor.
Son olarak çeşitlilik görevlilerinin ya kendilerine uymadıklarını ya da yaptıkları işin etkisini göremediklerini görüyoruz. Hollywood'da çeşitlilik liderlerinin göçünün ardından, Akademi'nin eski Etki ve Çeşitlilik Başkan Yardımcısı, siyahi yöneticilerin karşılaştığı bazı zorluklara işaret ederek şunları söyledi: "Bu pozisyonlardaki liderlerin, iş başındayken desteğe, saygıya ve savunulmaya ihtiyaçları var; rolleri, ayrılışları manşetlere çıktığında değil…
Sistemik DEIB'yi 2024'te ileriye dönük uygulanabilir bir yol olarak öneriyoruz.
Sistemik DEIB, tartışmalara ve algılanan sahteliğe yol açabilecek yüksek görünürlüklü, geçici DEIB girişimlerinden uzaklaşarak, DEIB'i organizasyonun etkili ve özgün bir temeli haline getirmeye yönelir. Sistemik DEIB'in üç temel unsuru vardır:
Adil uygulamalar: DEIB'in altyapısını oluşturmak. Şirketler, gerçek katılımı teşvik eden sistematik uygulamalar oluşturmak için eşitlik ilkelerinden yararlanır. Örnekler arasında eğitime eşit erişim, yeniden beceri kazanma ve ücret eşitliğinin yanı sıra, yetenek edinimi sırasında hangi ön koşulların taranması için geçerli olduğunu belirlemek için verilerin kullanılması yer alır. Buradaki amaç, tüm işgücü için fırsatları ve öğrenmeye erişimi demokratikleştirmektir.
İK'nın sesi: Şirketler belirli konularda net bir duruş geliştirir ve çalışanların, müşterilerin ve kamunun incelemesine dayanabilecek kanıt noktaları oluşturur. Bu kanıt noktalarının şirketin kimliğinin bir parçası olması gerekir. Bu aynı zamanda DEIB hakkında kurum içinde ve dışında özgün bir şekilde konuşmanın yolunu oluşturmak için pazarlamayla daha yakın çalışmak anlamına da gelecektir.
Hedefe yönelik eylem: Bu kanıt noktaları netleştiğinde, sistemik DEIB bu konularda hedefe yönelik eylem gerçekleştirecektir. Her ne kadar şirket tarafından belirlenen kanıt noktalarına oldukça bağlı olsa da yetenek kazanmak için dereceler ve demografik özellikler gibi işle alakasız kriterlerin ötesine geçmeyi ve bunun yerine daha fazla insanın fırsatlara erişmesini sağlayan beceriye dayalı yaklaşımları kullanmayı ve aynı zamanda alternatif yetenekleri keşfetmeyi de içerebilir. Bunlar; özgün çeşitliliği teşvik edecek havuzlar, katılımı teşvik etmek ve herkes için fırsatlar yaratmak için kurumlar arası yapılar oluşturmak ve geleneksel engelleri yıkmak…
Burada yine veriler, yeteneğin nereden kaynaklandığını analiz etmeye ve bu yetenek havuzlarının belirli sosyoekonomik geçmişlere, sektör deneyimlerine veya okullara karşı tarafsız olup olmadığını değerlendirmeye yardımcı olabilir. Şirketler ayrıca, gerçekleştirdikleri hedeflenen eylemin şirketin ulaşmak için belirlediği hedefleri etkilediğini doğrulamak için verilerden yararlanmalıdır.
DEIB'in iş büyümesi için önemli bir itici güç olmaya devam edeceğine inanıyoruz. Ancak şirketlerin çabalarını birleştirmeleri ve DEIB'in şirketin hedefleri ile uyumlu olmasını sağlamaları gerekmektedir.
4. İK iklim değişikliğine uyum sağlamayı yönlendiriyor
İK'nın sürdürülebilirlikteki rolü nispeten yeni olsa da şirketler iklim değişikliğinin zorluklarına uyum sağlamaya, işgücünün dirençli, bilgili ve çevresel bozulmalara karşı hazırlıklı olmasını sağlamaya çalışırken, bu rol hızla kritik hale geliyor.
Öncelikle sürdürülebilirlikle ilgili mevzuat dünya çapında değişiyor. AB, AB şirketleri ve AB'de iş yapan tüm şirketler için sürdürülebilirlik raporlamasını geliştirmek amacıyla Kurumsal Sürdürülebilirlik Raporlaması Direktifini uygulamaya koydu. Birleşik Krallık, iklimle ilgili risklerin raporlanmasına ilişkin Sürdürülebilirlik Açıklama Standartlarını uygulamaya koyarken, ABD Güvenlik ve Borsa Komisyonu (SEC) iklim değişikliğini açıklama kurallarının taslağını hazırlıyor.
İkincisi, önde gelen şirketler, iklim değişikliğini hafifletmek yerine iklim değişikliği gerçeğine uyum sağlama uygulaması olan iklim uyumuna yatırım yapmaya başlıyor.
• Unilever, Hindistan'daki Prabhat gibi fabrikalarda su kalitesini korumak ve tedarik risklerini yönetmek için su yönetim programları başlattı.
• Nestlé, toprak verimliliğini desteklemek ve iklim değişikliğine dayanıklı tedarik hatları oluşturmak için karışık ekimi teşvik ediyor.
• Bayer, sıcağa, kuraklığa, rüzgâra ve sele karşı daha dayanıklı tohum çeşitleri geliştirmeye yatırım yapıyor.
İK bu gündemin büyük bir kısmından sorumludur ve şirketin yeni iklim gerçekliğine uyum sağlamasına yardımcı olmak için çalışmalıdır.
İK eylemi: Gelecekteki dayanıklılık için iklim adaptasyonunu benimsemek
İK, ilk adım olarak bir iklim riski denetimi yapmalı ve buna dayanarak şirketin iklim değişikliğine nasıl daha iyi uyum sağlayabileceğine dair bir yol haritası tanımlamalıdır. Eylemler şunları içerebilir:
İş sürekliliği konseyinin oluşturulması
Doğal bir felaket olması durumunda çalışanların yerlerinin değiştirilmesini ve bu çalışanların barınması için çalışma yerlerinin oluşturulmasını kapsayabilecek felaket kurtarma planlarının uygulamaya konulması…
Çalışanlar ve müşteriler de dahil olmak üzere paydaşları şirketin iklime uyum önlemleri ve ilerlemesi hakkında bilgilendiren net bir iletişim stratejisi geliştirmek ve uygulamak.
Başka bir örnek, aşırı hava koşullarına uyum sağlayan işgücü uygulamalarının uygulanmasıdır.
2023 yazında Avrupa ve ABD'de sıcaktan kaynaklanan ölümlere ilişkin raporlar, uyum eksikliğinin çalışanlara zarar verdiğini ve hayatlara mal olduğunu gösteriyor; ABD'den gelen raporlara göre bu eğilim, göçmen çalışanları daha çok etkiliyor.
Kurumsal sürdürülebilirlik verilerinin takibi ve raporlanmasının 2024 yılında yürürlüğe girecek düzenlemeye uygun olmasını sağlamak da İK'nın yapılacaklar listesinde yer almalıdır.
Bunun yapılmaması, değişen dış ortama uyum sağlanamaması, aşırı hava koşulları nedeniyle aksamalar ve iklimi olumlu yönde etkilemedeki başarısızlık nedeniyle potansiyel itibar kaybı nedeniyle şirketi iş sürekliliği riskine açık hale getiriyor.
Tema 2: İK işletim modeli değişiklikleri
Son yirmi yılda değişen dünyaya ve iş ortamına rağmen İK'nın çalışma şekli çoğunlukla aynı kaldı. Çoğu zaman İK, uzmanlaşmış mükemmeliyet merkezlerine, müşteriye dönük iş ortaklarına ve merkezi idari ekiplere bölünmüş belirli roller aracılığıyla verimli hizmetler sunmak üzere organize edilir.
Bu, mükemmellik merkezlerinin iş etkisini artıran çözüm alanlarında birleştirilmesine yol açar. Bunu etkili bir şekilde yapmak, farklı becerilerin yanı sıra farklı bir değer teklifi gerektirir. Bizi hem içeride hem de dışarıda daha iyi iletişim kurmaya zorlayacak.
İK aynı zamanda şeffaflığın ve sosyal bağlantının keşfedilmemiş ortamında faaliyet göstermek için gerekenleri de benimseyecektir.
Ve son olarak İK, kimliğini geri kazanacak. İK, kurumsal hedeflere ulaşmaya yardımcı olan kanıta dayalı uygulamalar, veriler ve teknolojiyle desteklenen bir mesleğe dönüştü. Ancak çoğu zaman kendimizi etki yaratmaktan ziyade işi destekleyen biri olarak görüyoruz. İK'nın güncelliğini yitirmiş bir imajı var ve 2024, sonraki üç İK trendiyle bunun değişeceği yıl olacak.
5. Silolardan Çözümlere Doğru
İş modelleri daha dijital ve tüketicilerin değişen ihtiyaçlarına uyarlanabilir hale gelecek şekilde gelişti. Popüler Ulrich işletim modelinin silolanmış ve işlevsel doğasının, işlevler arası ve entegre iş çözümleri sunma yeteneği açısından sorgulanmasının nedeni budur.
Uzun vadede Ulrich modelinin, şirketin iş stratejisine daha iyi uyan yeni bir İK işletim modeline dönüşeceğine inanıyoruz. Bu evrim, 2024 yılında silolanmış İK hizmetlerinin tam gelişmiş çözümlere entegre olmasıyla başlayacak.
İK eylemi: Etki yaratan kritik becerilerin birleştirilmesi
İK'nın giderek değer ve iş odaklı hale gelmesiyle birlikte, her İK profesyonelinin işine nasıl ve nerede değer katabileceğini anlaması gerekiyor. İş ortaklığı, bu unvanı taşıyan seçilmiş birkaç kişiye mahsus olmak yerine, İK'daki herkes için geçerli hale gelecektir.
Aynı şey veri okuryazarlığı için de geçerli olacaktır. Hipotezler geliştirme, KPI'ları belirleme, verileri okuma ve yorumlama, veri öykülerini iletme becerisi, insan analitiği işlevlerinin çok ötesinde kritik hale gelecektir. İK uygulayıcılarının, etkili kararlar ve stratejik katkılar sağlamak için veri okuryazarlığını temel bir beceri olarak kullanması gerekecektir.
Şirketler, bu yetenekleri tüm İK rollerinde benimseyerek, yöneticiler ve uzmanlar arasındaki geleneksel engelleri kırarak yeni, çoklu beceriye sahip bir İK profesyonelliğine doğru ilk adımı atıyor.
Bu iki değişim; çevikliği, akıcılığı ve uyarlanabilirliği teşvik eden çağdaş organizasyonel tasarım ilkeleri üzerine inşa edilen yeni İK işletim modellerine doğru ilk adımlardır.
Ayrıca 2024'te bu değişikliklerle ilgili daha fazla deneme görmeyi bekliyoruz. İK ekipleri, günümüzün iş zorluklarına yanıt bulmak için farklı becerileri kasıtlı olarak bir araya getiren daha proje tabanlı yöntemleri kullanmaya başlayacak.
6. İK “yalın”laşarak tekrar devreye giriyor
İK tarihinde; İnsan Kaynakları’ndan insan sermayesine, stratejik ortağa, insan ve kültür fonksiyonuna ve en son olarak çalışan deneyimi fonksiyonuna kadar çeşitli değişimlerden geçmiştir. Bununla birlikte, iş dönüşümlerini sağlamak ve yönlendirmek amacıyla İK'yı gerçek anlamda yeniden markalaştırmak ve konumlandırmak için kimliklendirme geleneğindeki değişikliğin ötesinde temel bir değişime ihtiyaç var.
İK geçmişte kendisini en iyi şekilde katkıda bulunacak şekilde donatmamıştı; genellikle beceri gelişimini, dijitali benimsemeyi ve kendi değer yaratma becerisine olan güveni ihmal ederek, işlemsel ve operasyonel açıdan külfetli bir fonksiyonla sonuçlandı.
Bu, İK hakkındaki algılara da yansıyor. İK liderlerinin %73'ü ve üst düzey liderlerin %76'sı, İK ekiplerinin öncelikle süreçlere odaklandığına inanıyor ve üst düzey yöneticilerin %63'ü, İK'nın rolünü idari olarak görüyor. Bu aynı zamanda son dönemdeki işten çıkarmaların İK ekiplerini orantısız bir şekilde etkilediğini görmemizin ve birçok İK profesyonelinin mesleğin işe yaptığı katkılardan gurur duymamasının nedenlerinden biri…
İK 2024'te bu durumu tersine çevirecek, kimliğini yeniden keşfedecek ve stratejik konuşmaya yönelecek.
İK eylemi: Mücadeleyi kabul etmek
İK, organizasyona değer sağlayan iyi tanımlanmış bir stratejiye sahip olarak, devreye girebilecek ve kendini öne çıkarabilecektir. Çoğu stratejik konu insan meselesi olduğundan, bu iş tartışmalarında sesin duyurulması anlamına gelir.
Katkıda bulunmak aynı zamanda İK'nın kendi önceliklerine odaklanmak ve departmanı titizlikle ve yatırımla geliştirmek anlamına da gelir.
İK'nın sıklıkla kariyer yollarına, öğrenme müdahalelerine ve iş paydaşlarının refahına katıldığını ancak kendini savunmakta başarısız olduğunu görüyoruz. Bu, İK tükenmişliği salgınına, işe katkıda bulunacak becerilerin eksikliğine ve İK yetenek yedekleme kanallarının sınırlı olmasına neden oluyor.
Bu, İK departmanlarının 2024'te düzelteceği bir hatadır. İK profesyonelleri, İK becerilerini sürekli olarak geliştirmek, yetenek hatları oluşturmak, bilgi ve araçlara yatırım yapmak ve İK'yı arzu edilen bir meslek olarak yeniden konumlandırmak için aynı düzeyde yetkilendirmeye ihtiyaç duyduklarını anlayacaklardır.
Bu geçiş, İK uygulayıcılarının kendilerini ikinci sınıf kurumsal vatandaşlar olarak değil, eşit vatandaşlar, temel iş ve kurumsal başarının ayrılmaz bir parçası olarak görmeleriyle başlar.
Ve son olarak, İK'da ve İK hakkında konuştuğumuz dili değiştirmemizi gerektiriyor. Dil, şirketin bir departmanı ne kadar ciddiye aldığının güçlü bir göstergesidir ve İK'nın bir şirkette faaliyet göstermek için başkalarına yardım etmenin ötesinde açık bir nedeni olmalıdır. 2024'te "İnsanlara yardım etmek istediğim için İK'dayım" demeyi bırakacağız. İK, iş sonuçlarına yön vermek için oradadır ve bu sonuçları yönlendirerek çalışanlara yardımcı olma fırsatına sahip olur.
7. İK, PR ile yol arkadaşlığını sıkılaştıracak!
Çalışan deneyimi giderek daha fazla kamuya açık hale geliyor. İnsanların işten çıkarılması protestolarından TikTok'ta 10 milyondan fazla izlenen işten atılma videolarına, Zoom, JP Morgan ve Goldman Sachs gibi şirketlerin çalışanlarına ofise geri dönme emri vermesine gösterilen tepkiden işe alım paketlerini dünyayla paylaşan çalışanlara kadar İK tam bir cam kutudur aslında…
İç politikalara yönelik hoşnutsuzluk da daha fazla paylaşılıyor. Google'da çalışanlara New York, Kaliforniya, Londra ve Zürih'teki işten çıkarmaların yanı sıra sendikaların çökertilmesini ve hatta yaklaşık beş ay içinde neredeyse iptal edilen gösterileri de protesto ettiler. Bu hikayeler genellikle iç bağlam ve bunun çalışanlara nasıl aktarıldığı pek dikkate alınmadan manşetlerde yer alıyor. Ancak kamuoyunu şekillendiriyorlar.
Çalışanların kendileri giderek daha fazla aktivist olarak hareket etmeye başlıyor ve seslerini yükseltmek için şirket içi kanalları kullanmak yerine hassas bilgileri kamuya açık olarak paylaşma konusunda daha rahatlar.
İK eylemi: Çalışana verilen sözün yerine getirilmesi
Şeffaf ve adil İK politikaları bu yeni ortamda stratejik bir varlık haline gelecektir. Şirketlerin düzenleyici gerekliliklere uyum sağlamanın ötesine geçmesi ve (kamuoyunun) beklentilerini aktif bir şekilde yönetmesi, net bir şekilde iletişim kurması ve çalışanlarına verdiği sözleri yerine getirmesi gerekecek. Anlaşmazlıkların kurum dışından ziyade kurum içinde ifade edilebileceği ve hızla çözülebileceği bir kültür oluşturmak da bunun önemli bir parçası.
Şeffaflık ve beklentiler için çıtayı yükseltmenin yanı sıra, İK profesyonellerinin, kamuya açıklanabileceği anlayışıyla, işten çıkarma bildirimleri gibi hassas olanlar da dahil olmak üzere iç iletişim taslaklarını hazırlamaları gerekecek. Ayrıca İK ekiplerinin halkla ilişkiler taktikleri konusunda eğitilmesine yatırım yapmak her zamankinden daha önemli. Bu tür yapılandırılmış rehberlik, onları yalnızca potansiyel halkla ilişkiler krizleriyle başa çıkma konusunda değil, aynı zamanda şirketin imajını daha proaktif bir şekilde yönetme konusunda da donatacaktır.
Kurum içi kültür ile kamuoyunun algısı arasındaki boşluğu kapatamayan İK profesyonelleri, tüm yanlış sebeplerden dolayı haber haline gelecektir.
Tema 3: İyilik için bir güç olarak İK
ABD işgücü piyasasının İkinci Dünya Savaşı'ndan bu yana en sıkı olduğu dönemde İK hem şirketlerine hem de çalışanlarına fayda sağlayacak dönüştürücü değişikliklere öncülük etmek için adım atıyor. 2024 yılında İK olumlu değişimin ön saflarında yer alacak.
Bu değişikliklerden biri de üretken yapay zekadır. Çalışan üretkenliğini ve şirket çıktısını artırır ama aynı zamanda işimizden çıkardığımız anlamı da etkilemeyi vaat eder. Her iş, işi yapan kişiye aynı derecede anlam sağlamayabilir ancak işlerin tamamen anlamsız hale gelmemesi için çalışmalıyız.
Burada, kalabalık bir dış yetenek pazarında rekabet etmekten, kariyer ilerlemesi ve terfiyi vurgulayan iç pazarlara doğru bir geçiş görüyoruz. Şirketler, çalışanların aradığı farklı iş hayatı uyumlarını sunarak yetenekleri daha fazla barındırmaya devam edecek.
Tüm bunlar, İK'nın daha akıllı insan politikaları aracılığıyla iş sonuçlarını yönlendirdiği ve işteki kritik değişiklikler için katalizör haline geldiği 2024 için umut verici bir vizyon vaat ediyor. Son dört İK trendimiz bununla ilgili…
8. Yapay zekâ destekli iş gücü evrimi
ChatGPT gibi Üretken Yapay Zekanın (GAI) muazzam büyümesi, 2023'te iş gücünü derinden etkiledi. Şirketler, onun dönüştürücü potansiyelini fark etmeye devam ettikçe, çoğu, 2024'te yapay zekayı iş gücüne ve operasyonlara entegre edecek.
İnsan görevleri ile makine işlevleri arasındaki çizgiler bulanıklaştıkça, iş gücünde yapay zekaya bütünsel bir yaklaşım, sürdürülebilir iş büyümesi için hayati önem taşıyacak.
Peki İK ne yapacak?
Şirketler, veri korumasını garanti altına almak için ChatGPT benzeri araçların özel sürümlerini giderek daha fazla benimsiyor. Çalışanların bu aracı nasıl güvenli ve etik bir şekilde kullanabilecekleri konusunda politikalar aktarıyorlar.
İK departmanlarının üretken yapay zekâ politikası oluşturmanın ötesine geçmesi ve çalışanlar arasında teknoloji öz yeterliliğinin oluşturulmasında kritik bir rol üstlenmesi gerekiyor. Bu, GAI hakkındaki algı ve zihniyetin değiştirilmesi, bu teknolojilerle denemelerin teşvik edilmesi, bu araçların organizasyonda ve günlük çalışmalarda kullanılmasının önündeki engellerin kaldırılması ve gelişen teknolojiler için gerekli önlemlerin alınması anlamına gelir.
Bu tür önlemlerden biri, AB Yapay Zekâ Yasası kapsamında yüksek riskli bir yapay zekâ sistemi olarak kabul edilen (ve aynı zamanda Eşit İstihdam Fırsatı Komisyonu'nun vii başlığı altında düzenlenen) aday seçiminde veya çalışan yönetiminde yapay zekânın uygulanmasının sınırlandırılmasıdır. Bu yapay zekâların herhangi bir AB vatandaşı üzerinde kötüye kullanılması, şirketin merkezinin nerede olduğuna bakılmaksızın 40 milyon Euro'ya veya cironun %7'sine (hangisi daha fazlaysa) kadar para cezalarına yol açabilir.
Organizasyonun etkinleştirilmesi ve yeterli korumanın sağlanması, İK'nın acilen ihtiyaç duyduğu teknik uzmanlığı gerektirir. Bu nedenle, şirketlerin son yıllarda gerçekleştirdiği daha geniş teknolojik dönüşümün bir parçası olarak İK profesyonelleri için dijital çeviklik konusunda sürekli bir baskı bekliyoruz.
Hızlı dijital evrimin yaşandığı bu çağda, İK departmanları yalnızca uyumluluğu sağlamanın yanı sıra yapay zekâ destekli bir iş gücünü şekillendirmede de ön saflarda yer alıyor.
İK'nın 2024'teki görevi iki yönlü olacak: Yapay zekâ destekli bir iş gücü sağlamak için teknolojik gelişmeleri benimsemek ve aynı zamanda etik standartları ve düzenlemeleri korumak. Kuruma bu yeni alanda rehberlik etmek ve yenilik ile dürüstlük arasında bir denge kurmak İK departmanının sorumluluğundadır.
Yapay zekâ, iyi uygulandığında iş verimliliğini ve kalitesini artırarak, sıradan ve tekrarlanan görevleri otomatikleştirerek ve sonuç olarak çalışanların rollerinin yaratıcı, stratejik ve kişilerarası yönlerine odaklanmasını sağlayarak işe etki ve anlam katacaktır.
9. İş-yaşam dengesini iş-yaşam uyumuna dönüştürmek
Pandemi, işle olan gergin ilişkimizin üzerindeki bandajı söküp attı ve profesyonel hayatımızdaki stresi ve dengesizlikleri ortaya çıkardı.
Büyük İstifa'nın (2022'de 47 milyon çalışanın gönüllü olarak işini bıraktığı fenomen) ötesinde, sessizce istifa ve bai lan gerçeği var. Kelimenin tam anlamıyla "bırak gitsin" anlamına gelen bu kelimenin kökeni NBA oyunlarından geliyor; kişinin bir hedefe ulaşmanın çok zor olduğunu fark etmesi nedeniyle peşinden gitmekten gönüllü olarak geri çekilmesine atıfta bulunuyor. Bu terimler, işle ve buna bağlı olarak çalıştığımız kurumlarla nasıl ilişki kurduğumuza dair kasvetli bir tablo çiziyor.
Şirketlerin işe nasıl yaklaştıkları ve işleri nasıl yönettikleri soruna katkıda bulunmuştur. Alternatif çalışma-yaşam tarzlarına yönelik artan bir istek var. Dört günlük haftalık çalışma pilot programına katılan çalışanların çoğu, geri dönmek istemediklerini söyledi ve çalışanların %15'i, "hiçbir miktar paranın" kendilerini haftanın beş günü çalışmaya dönmeye ikna edeceğini söyledi.
Çalışanlar işten memnun değil ve şirketler trend olan bu İK konusunu ele almakta başarısız oluyor.
İK eylemi: Esnekliği, beklentileri ve yasallıkları dengelemek
İK, çalışanların değer önerisini yeniden tanımlayarak ve farklı insanların işten beklentilerini karşılayarak iş ile daha iyi bir ilişki kurulmasını kolaylaştırabilir. İster dört günlük bir çalışma haftası ister uzaktan çalışma ister hibrit bir ortamda olsun, iş-yaşam uyumu, çalışanların kendileri için neyin işe yarayacağını, şirketin kabul etmeye istekli olduğu sınırlar dahilinde seçmesine olanak tanır.
Şirketlerin başarılı olmak için gerçekte ne gerektiği konusunda çok daha şeffaf olmaları ve çalışanların işten ne istedikleri konusunda net olmaları gerekiyor. İK, şirketin gerçek insan beklentilerinin ne olduğu konusunda liderlerle aynı fikirde olmalı ve yöneticileri, bu yeni iş düzenlemelerinde çalışanlara liderlik edecek şekilde donatmalıdır.
İK'nın dikkate alması gereken sözleşmeler, politikalar ve süreçler açısından da yasal sonuçlar vardır. Örneğin, "hafta sonu bağlantıyı kesme hakkı" politikası, kariyerlerinin başlarında daha hızlı ilerleme sağlamak için hafta sonları fazladan projeler üzerinde çalışmayı seçen iş arkadaşlarını nasıl etkiler?
İyi yönetilirse iş-yaşam uyumu, işle yenilenen bir ilişki yaratabilir. Çalışmayı, hayatta kalmak için yapılması gereken bir şeyin aksine, insanın gelişmesine değerli bir katkı olarak gören bir yaklaşım.
Bunu iyi yönetemezsek, işverenlerden daha da hoşnutsuz hale gelen bir işgücünü riske atmış oluruz. Çalışanlar "mükemmel" bir işveren aramaya devam edecek ve şirketler günlük insan uygulamalarını yönetmekte zorlanacak.
10. Boş İşlerin Sonu
On yıl önce, David Graeber sosyal açıdan işe yaramaz ve dolayısıyla kendi deyimiyle anlamsız işler(BS – Bullshit) terimini ortaya atmıştı.
Önceki araştırmalar, İngiliz çalışan yetişkinlerin %37'sinin, yaptıkları işin dünyaya anlamlı bir katkı sağlamadığına inandığını gösteriyor. 47 ülkeyi kapsayan daha kapsamlı bir araştırma, çalışanların %17'sinin işlerinin yararlılığı konusunda şüphe duyduğunu ortaya koyuyor. Benzer şekilde ABD'de yapılan başka bir araştırmada da katılımcıların yüzde 19'unun işlerini sosyal açıdan yararsız bulduğunu belirtiyor.
Dahası, teknolojideki gelişmeler iş içeriğini ve gerekli görevleri başarıyla yerine getirmek için gereken becerileri etkiliyor. 83 milyon işin kaybedileceği ve 69 milyon yeni işin yaratılacağı tahmin edilirken, çalışanların güçlü yönleriyle eşleşen anlamlı işlerin tasarlanması, gelişen bir pazarda rekabet üstünlüğünü korumak açısından hayati önem taşıyor.
Öncelikle İK'nın her zaman anlamlı olmayan işler tasarlamaktan suçlu olduğunu kabul etmesi gerekiyor. Geleneksel iş tasarımı öncelikle bir işe belirli çıktılar sunmak için gereken görevlerin, etkinliklerin ve becerilerin kümelenmesini dikkate alır, ancak etkinliklerin kümelenmesinin rolü yerine getiren kişi için anlamlı olup olmayacağına sınırlı önem verir. Bu değişmeli.
İkincisi, işin gerçekleştiği koşullar aynı zamanda çalışanların işlerini nasıl algıladıklarını da etkiler. Örneğin, yayıncılık sektöründeki bir şirket, kamyon sürücülerinin mekanlar arasında araba kullanmak için daha fazla zamana sahip olmasını sağlamak amacıyla yaz sporları programını yeniden müzakere etti. Bu onların gece yolculuklarını azalttı. Benzer şekilde, bir perakendeci, mağazalarındaki kasiyerleri için esnek bir kadro sistemi uygulayarak, sözleşmelerinin sınırları dahilinde ne zaman çalışacaklarına karar verme konusunda onlara daha fazla esneklik sağladı.
Üçüncüsü, işi kişiye göre özelleştirmemiz gerekiyor. Gerçek şu ki, bazı çalışanlar için iş, iş dışında kişisel hedeflerine ulaşırken para kazanmanın bir yoludur.
Herkes ekstra eğitim almak veya yeni fırsatlara ve ilerlemelere maruz kalmak istemez. Hatta bazı çalışanlar bunu, kişisel yaşamlarındaki meselelerle ilgilenme yeteneklerini azaltan bir şey olarak bile görebilirler. Bu da iyidir ve yüksek kaliteli (orta) yönetim uygulamalarının ve iş-yaşam uyumunun önemini vurgulamaktadır.
11. Yetenek kazanımından yetenek erişimine
Günümüzün tarihsel olarak sıkı iş gücü piyasasında, organizasyon içerisinde yetenek kazanımından ilerleme ve terfiye doğru bir geçiş olduğunu görüyoruz.
Dış yetenekler için rekabet ederek yetenek açığını kapatmaya çalışmak, şirketleri işgücü piyasasının insafına bırakıyor.
Bu, edinimin önemli olmadığı anlamına gelmiyor; aslında, günümüzde yeteneklerin harika bir tekliften (çok) daha fazlasına ihtiyacı olduğundan, erişimi etkinleştirmenin edinimi de iyileştireceğine inanıyoruz.
Gallup'a göre Z kuşağının iş başvurusunda bulunurken en çok aradığı şeyler şunlar:
• öğrenme ve büyüme fırsatları,
• işin türüne ilgi ve
• kariyerinde ilerlemesi için fırsatlar
Şirketler da bu durumu yakaladı; şirketlerin %48'i, kariyer ilerlemesi ve terfi süreçlerinin iyileştirilmesini; yeteneğin kullanılabilirliğini artırmaya yönelik temel iş uygulamaları olarak tanımladı ve bu, bunu 2024'ün en önemli İK trendlerinden biri haline getirdi.
İK eylemi: Yeteneğe erişim yaratmak
Şirketlerin, çalışanların şirket içindeki kariyerlerini proaktif bir şekilde yönetmelerine yardımcı olma fırsatı vardır. Şirket içi kariyer gelişimine odaklanmak, şirket içi hareketliliği desteklemek ve teşvik etmek için zihniyet ve kültürde bir değişim gerektirecektir; bu, yalnızca çalışanları şirket içinde hareket ettirmenin ötesine geçmeli, bunun yerine şirketin ihtiyaç duyduğu becerilere erişim yaratmayı hedeflemelidir.
İyi uygulandığında kurum içi hareketlilik, şirketlerin yetenek arzını planlamasına ve yönetmesine yardımcı olan önemli bir yetenek stratejisi haline gelecektir. Şirketler veri ve teknolojiyi kullanarak mobilite uygulamalarını iş gücü planlamasına bağlayabilir, proaktif olarak yetenekleri bir havuzda toplayıp bunlara erişebilir ve becerileri en fazla değer katacakları yerde kullanabilir. İş sonuçlarını yönlendirmek için kurum içi hareketliliğe yeniden odaklandığımızda, düşük performans gösterenlerin bir departmandan diğerine daha az gidip geldiğini de göreceğiz; bu da tarihsel olarak verimsizliği ve motivasyon düşüklüğünü yaygınlaştırıyor.
Teknoloji aynı zamanda şirket içi yeteneklere erişimin desteklenmesinde de önemli bir rol oynayacak. Aktarılabilir becerilerin belirlenmesinden şirket içi yetenek pazarlarının oluşturulmasına kadar; Dijital platformlar artık adayları beceri setleri, istekler ve potansiyele göre rollerle eşleştirebiliyor ve böylece fırsatlara erişimi demokratikleştiriyor.
Yeteneği yönetmenin bu yeni ortaya çıkan yolu, boşlukları dolduracak yeteneği kazanmaktan çok, potansiyeli içeriden tanımlama, ortaya çıkarma ve beslemeyle ilgilidir.
Sonuç olarak…
2024, İK için dönüştürücü bir yıl olacak ve etkisinin, fonksiyonun geleneksel kapsamının ötesine geçeceği öngörülüyor.
Bu 11 İK trendi ortaya çıktıkça, İK yalnızca acil kurumsal ihtiyaçları karşılamakla kalmayacak, aynı zamanda sürdürülebilir bir geleceğin temellerini de atacaktır. Bu değişiklikleri benimsemek, İK'ya, çalışanların başarılı olacağı ve işletmelerin hedeflerine ulaşabilecekleri bir çalışma ortamı yaratma gücü verecek. Zorluk çok büyük olsa da şirketler, çalışanlar ve daha geniş anlamda toplum için potansiyel ödüller ölçülemez.
İK'nın masaya getirdiği inovasyon ve stratejik düşüncenin karışımı büyümeyi, kapsayıcılığı ve dayanıklılığı artıracaktır. Bu genişletilmiş rolü üstlenerek İK, kurumlara mükemmelliğin yeni zirvelerine rehberlik edecek. 2024 bir fırsatlar dünyası sunuyor; İK'nın bu yeni çalışma çağında yükselip parlamasının zamanı geldi.
