Ulusal bir kriz sırasında çalışanları bağlı tutmanın 4 yolu

Mart 19, 2020

Tüm liderlerin kariyerleri boyunca bir ya da iki kez kriz yönetmesi gerekiyor. İlerleyen satırlarda, takım üyelerinin daha bağlı olması ve bu son krizde biraz daha odaklı hale gelebilmesi için bazı fikirleri bulacaksınız.

WD-40 Şirketinin CEO’su Garry Ridge, 2008’deki son küresel krizin ortasında, korkunun çalışanlarını tüketmeye başladığını hatırlıyor. Ridge bize o günleri şöyle anlatıyor: “Bu krizi boşa geçirmemeye karar verdim. Çalışanlarımız gittiği her yerde korkuyu duyuyordu, bizimle çalışmaya geldiklerinde ise umut duyacaklardı”.

Ekonominin durumu düşünüldüğünde bu zorlu bir görevdi ama Ridge her gün çalışanlarıyla iletişim kurarak uygun zemini hazırladı. “Yalan yok, numara yapmak yok, iletişimde gizlilik yok” kuralını koydu. Bu ekonomik gerileme döneminde, çalışanların eğitim ve gelişimine yatırım yapan tek şirket olacaklardı. Ridge ayrıca tüm yöneticilere, “kabilelerine” düzenli olarak samimi takdirlerini sunmanın faydalarını göstererek nasıl minnetle liderlik edecekleri konusunda da bilgi verdi; bu sayede moral yüksek tutulacak ve çalışanlar doğru davranışlara odaklanabilecekti.

Sonuç mu? 2010 yılında, WD-40 şirketi 57 yıllık tarihinin en iyi en iyi finansal sonuçlarını elde etti. Bu başarı sürmeye devam etti. Sonraki on yıl içinde şirketin piyasa değeri neredeyse yüzde 300 arttı. Çalışan bağlılığı ve sadakati de alışılmışın dışındaydı; kabile üyelerinin yüzde 99’u orada çalışmayı sevdiğini söylüyordu.

Mükemmel liderler, en zor zamanlarda ortaya çıkar. Tarihteki en sevdiğiniz liderleri düşündüğünüzde (ister Gandhi, Abraham Lincoln ya da Martin Luther King, Jr olsun) tek bir ortak noktaları olduğunu göreceksiniz: Onlar, zor zamanlarda sihirlerini konuşturdu.

On yıllardır, dünyanın dört bir yanındaki yöneticilere nasıl daha etkili olabileceklerini öğretirken şunu gördük: Tüm liderlerin kariyerleri boyunca bir ya da iki kez bir krizi yönetmesi gerekiyor. İlerleyen satırlarda, takım üyelerinin daha bağlı olması ve bu son krizde biraz daha odaklı hale gelebilmesi için bazı fikirleri bulacaksınız:

1) Bağlı tutun.

Yakın zamanda, uzaktan çalışanların sayısı daha da artacak. Sizin bir lider olarak buradaki göreviniz, onların birbirine bağlı olduğunu hissetmesine yardım etmek olmalı. Her takım üyesinin yüksek kalitede kulaklığı olduğundan emin olun ve herkesin online toplantılar sırasında kapatabilecekleri bir kapısı olan bir odada bulunmasında ısrarcı davranın. Herkes bir aradayken yapılan kahve sohbetlerine benzeyebilmesi için rastgele haberlerin, saçma konuşmaların ve GIF’lerin paylaşıldığı bir kanal açın. Bir yönetici olarak, çalışılan saatlere değil hedef ve sonuçlara odaklanın. Her bir çalışanla haftada bir kez bire bir görüşerek, hafta boyunca elde ettikleri başarılar konusunda kendinizi güncelleyin ve bir sonraki hafta neye odaklanacaklarını öğrenin. Her bir kişinin bireysel motivatörleri ile bağlantılı hedefleri üzerinde çalışın.

2) Her şeyi paylaşın.

Açıklık ve dürüstlük olmaması, daha fazla korkunun yolunu açar. Çalışanlarınıza düzenli olarak (mümkünse her gün) güncellemeler gönderin; paylaşacak yeni çok şey olmasa bile… Ve toplantılar ya da diğer aktiviteler sırasında takımınıza karşı daha açık olun. Kriz dönemlerinde çalışanların güvensizliği artabilir ve bu da diğerlerinin (özellikle liderlerin) niyetlerinin yanlış yorumlanmasıyla sonuçlanabilir. Çalışanlar, etrafta neler olup bittiğinden emin olmadığında kuşkucu hale gelmeleri kolaydır. Bilginin gizli tutulduğu ya da düzgün iletişime açılmadığı ortamlarda, gerçeklerin yerini dedikodu alır.

3) Küçük kazanımlar arayın.

Çalışanlarınızın, işte her gün bir fark yarattığını bilmesini sağlayın. Ford Motor Company’nin eski CEO’su Alan Mulally 2006’da göreve başladığında, şirketin 17 milyar dolar kaybetmesi bekleniyordu. Bu tür zor zamanlarda küçük kazanımları ödüllendirmenin, liderin neler olup bittiğini bildiğini ve atılan her ileri adım için müteşekkir olduğunu gösterdiğini anlatmıştı bize. Mulally’nin haftalık iş değerlendirme planında, takımdaki herkesin kilit hedefleri karşılamak konusunda gösterdiği gelişimi renklendirilmiş kodlarla belirtmesi bekleniyordu. Devam eden projeler yeşil, sorunları olanlar sarı, programın gerisinde olanlar ise kırmızı ile belirtiliyordu. “Aslında her şey minnet üzerine kuruluydu” diyor Mulally, “Birileri kırmızıyı gösterdiğinde ‘bunu görünür kıldığın için teşekkürler’ derdik. Kırmızıdan sarıya geçmek için çalıştığımızda da herkese teşekkür ederdik. Her bir adım için yapılan kutlama, takıma bir gelişme beklediğimizi gösterirdi. İnsanlar ‘Vay, bana ihtiyaç duyuluyor. Destekleniyorum’ hissini yaşardı”.

4) Olumlu kalın.

Zorlu zamanlarda, etrafımızdaki olumlu şeylerden çok sorunlara ve tehditlere odaklanma eğilimi gösteririz. Peki yöneticiler, sorunlar yerine müteşekkir olacakları fırsatlara daha fazla zaman ayırmayı nasıl başarabilir? Gayet basit. Potansiyel sorunları görebilmeye çalışmak, liderin takımının katkılarına odaklanmasının önünde engel olamaz. Tersi şekilde, zor zamanlarda çalışanları motive ve olumlu tutmak, her zamankinden daha önemlidir. The Nature Conservancy Başkanı ve CEO’su Mark Tercek, “Zor zamanlarda minnettarlığımızı göstermeyerek kendi ayağımıza kurşun sıkmış oluruz” diyor: “Stresli zamanlarda, bana yardım eden çok, pek çok kişinin farkında olacak kadar özenli olmayabilirim. Kendimizi, ben merkezcilikten kurtarmamız gerekir. Daha farkında, daha minnettar olduğumda geri kalan herkes de daha bağlı, odaklı ve verimli hale gelir”.

Adrian Gostick & Chester Elton