0
Goodyear, çalışanların kariyer yolunda da iz bırakıyor
1898 yılında 38 yaşındaki Frank Seiberling tarafından kurulduğundan beri dünya yollarında iz bırakan ve 1961’den beri de Türkiye’de faaliyet gösteren Goodyear Lastikleri’nin İnsan Kaynakları süreçleri, 2016 yılının Aralık ayından beri Selda Kalleci’ye emanet.
Göreve başladığı günden bu yana temel olarak “tek takım” haline gelmeyi odaklarına aldıklarını dile getiren Kalleci, “Daha önceki hayatın gerçekleri ve gereklilikleri nedeniyle herkes biraz daha kendi içine kapalı, kendi sorumluluğuna odaklı yaşarken, şimdi çok büyük bir mekanizmanın dişlisi olduğumuzun daha fazla bilincindeyiz. Bu bilinçle hareket etmeye başladığımızda öncelikle iki fabrikamız birbirine daha çok yaklaşmaya, birbirine daha çok transfer yapmaya başladı. Merkez, ürünün nasıl, nerede üretildiğini, nasıl zorlu bir yolculuktan geçtiğini daha iyi anladı. Bu süre içinde çalışanlarımıza sunabileceğimiz global fırsatlar da arttı” diyor.
Goodyear'da çalışanlara sunulan gelişim fırsatları konusunda da yenilikler var, sosyal ve deneyerek öğrenme alanında da...
Gelin yeni uygulamaların ve hedeflerin izini birlikte sürelim.
2016’nın Aralık ayında katıldığınız Goodyear’ı sizin cümlelerinizle dinleyerek başlayalım.
Goodyear, geçen sene 120 yılını geride bırakan, köklü bir kuruluş. Sektörün ilklerini geliştirmiş, keşifler ve tasarımlar yapmış bir şirket olarak tanınıyor. Bugün de ABD ve Lüksemburg’daki Ar&Ge yatırımlarıyla bu yenilikçi yaklaşımını sürdürüyor.
1961’den beri faaliyet gösterdiğimiz Türkiye’de, ilk fabrikamız 1963 yılında kuruldu. Hali hazırda, İstanbul’daki merkez ofisimiz dışında, yaklaşık 2 bin çalışanımız ile İzmit ve Adapazarı’ndaki iki üretim tesisinde faaliyet gösteriyor, Türkiye’deki en büyük 100 ihracatçı arasında yer alıyoruz.
Öte yandan, benim cephemden baktığınızda, göreve başlar başlamaz burada bir aile ortamı olduğunu fark ettim. Evet, biz uluslararası bir devin parçasıyız ama aynı zamanda küçük bir şirkette bulabileceğiniz aile ortamı mevcut burada. İnsan Kaynakları ekibi olarak bu sıcaklığı çalışanlarımıza hissettirmeye devam edecek uygulamalara imza atmak için elimizden geleni yapıyoruz.
Bu uygulamalara geçmeden önce, İK yapılanmasını anlatır mısınız?
Sadece Goodyear bünyesinde değil, küresel olarak iş dünyasında ciddi bir dönüşüm yaşanıyor ve dünyadaki bu trend bizim İK yapılanmamızı da etkileyerek değiştirdi.
2 yıl önce göreve başladığımda İnsan Kaynakları ekibinde uzmanlaşmaya gitmemiştik. Örneğin yetenek ya da ücret yönetiminden sorumlu arkadaşlarımız aynı zamanda bazı fonksiyonların iş ortağıydı. Fabrikalar tarafında operasyondan sorumlu bir yöneticimiz vardı, onun altında bir yapılanma söz konusuydu.
Şimdi ise 9 kişilik, çok daha yalın, herkesin uzmanlık alanının olduğu bir yapımız var. Her bir fabrikamızın ve merkez ofisimizin İK iş ortakları, yönetici ve çalışanlarımıza İK uygulamalarını doğrudan aktarıyor, onları dinliyor, sorunlarına çare buluyor. İşe alımı da İK İş Ortakları üzerinden yürütüyoruz.
Bir tarafta da ücretlendirme ve yan haklardan ve yetenek yönetiminden sorumlu arkadaşlarımız var. Ekibimizin bu üyeleri, işin mutfağında şirketin global uygulamalarını alıp Türkiye’ye nasıl uyarlayabileceğimize bakıyor, tasarımı tamamlayıp kullanmaları için İK İş Ortaklarına veriyor.
Fabrikalar tarafında ise daha teknik eğitimleri de içeren konulardan sorumlu başka bir arkadaşımız var. Ekibimizde bir de bordrodan sorumlu bir arkadaşımız görev yapıyor.
Bu yeni yapı sayesinde ekip arkadaşlarımıza da yeni kaslar kazandırmış olduk. Sonuç olarak kariyeriniz süresince ne kadar çeşitli görevler yaparsanız bakış açısınız o kadar değiştiği için hem kendinize hem şirkete katkınız artıyor.
ARTIK “TEK TAKIM” OLARAK ÇALIŞIYORUZ
Geriye dönüp baktığınızda, göreve başladığınız 2 yıl içinde temel olarak neler yaptınız?
Kendi adıma baktığımda, 2016 Aralık’tan 2018 Aralık’a kadar geçen sürede en çok “tek takım olarak çalışmaya” odaklandığımızı söyleyebilirim.
Bizim iki ayrı lokasyonda fabrikamız var, bir de satış ağırlıklı çalışan bir merkezimiz mevcut. Daha önceki hayatın gerçekleri ve gereklilikleri nedeniyle herkes biraz daha kendi içine kapalı, kendi sorumluluğuna odaklı yaşarken, şimdi çok büyük bir mekanizmanın dişlisi olduğumuzun daha fazla bilincindeyiz.
Bu bilinçle hareket etmeye başladığımızda öncelikle iki fabrikamız birbirine daha çok yaklaşmaya, birbirine daha çok transfer yapmaya başladı. Bu da deneyimleyerek öğrenme felsefemizi destekledi. Merkez de fabrikalara daha çok yaklaştı, dolayısıyla ürünün nasıl, nerede üretildiğini, nasıl zorlu bir yolculuktan geçtiğini daha iyi anladı.
Bu süre içinde çalışanlarımıza sunabileceğimiz global fırsatlar da arttı. Yetenek ihracı yapma olanaklarımızda ciddi farklılık oldu. 2017 için ilk hedefimiz yeteneği ihraç eden bir ülke olmaktı. O noktada da iyi bir yere doğru gittiğimizi düşünüyorum.
“Tek takım” haline gelme felsefesini kısa sürede başarmanızın altında hangi faktörler yatıyor sizce?
İyi bir yönetim ekibi, kilit öneme sahip. Çünkü mesajlar sonuçta yukarıdan aşağı doğru iniyor. Ve eğer mesajlarınızı doğru veriyor, konuştuğunuzu yapıyorsanız o mesajlar tüm organizasyona doğru akıyor ve başarılı oluyorsunuz. Bence Goodyear Türkiye bu anlamda şanslı bir organizasyon. Üst yönetimimiz her zaman mesajları, destekleri ve varmak istedikleri nokta konusunda son derece net oldu.
Ancak elbette bu süreçte orta kademe yöneticilerin de desteği gerekiyor. Organizasyonun gerçek hayatında günlük operasyonu yöneten kişilerin, süreci sahiplenmesi çok önemli.
Bu doğrultuda yaptığınız çalışmalar oldu mu?
Evet, yöneticilerimizin şirketin beklentilerini daha iyi anlaması ve bunu aktarabilmesi için üst yönetimin belli aksiyonlar alması, belli yollar açması gerektiği fikrinden yola çıkarak yerel olarak bir proje geliştirdik: Artık her çeyrek dönemde, şirket olarak neler yaptığımızı, önümüzdeki dönemde neler yapacağımızı paylaştığımız CAD (Communication, Alignment, Deployment – İletişim, Fikir Birliği, Yayılma) Meeting adını verdiğimiz toplantıları gerçekleştiriyor, ardından da toplantının temel çıktıları, hangi mesajların ekiplere aktarılacağı konusunda yöneticilerimize geri dönüşte bulunuyoruz.
Bu sayede günlük operasyonu ve çalışanlarımızı doğrudan yöneten ekipleri yakınlaştırarak mesajları benimsemelerini sağlıyoruz. Onlar ikna olduğunda ve bunların arkasında kişisel olarak durduklarında değişim ve dönüşüm çok daha kolay oluyor.
Gelelim bu süre içinde hayata geçirdiğiniz yeni uygulamalara…
Özellikle gelişim konusunu odağımıza aldık. Gelişimi dünyanın kabul ettiği 70 – 20 – 10 sistemiyle destekliyoruz.
Formal öğrenmeye, sınıf eğitiminin gücüne çok inanıyoruz ama bu, gelişim paketimizin yalnızca yüzde 10’luk parçasını oluşturur. Sosyal öğrenme, 
gelişimin yüzde 20’sini oluşturuyor; birbirimizden öğreniyor, etkileniyoruz. Bunun içine koçluk ve mentorluğun yanı sıra yeni uygulamalar da ekliyoruz.
Gelişim programımızın içinde yüzde 70 oranında deneyerek, yaşayarak öğrenme bulunuyor. Bunun içinde rotasyon, proje ataması, ekip çalışması, özel tasarlanmış grupların içinde görev alma var.
Gelişim programımızın ana hatları böyle çiziliyor. Bu program içinde biz çalışanlarımıza Global Eğitim Merkezi olarak adlandırdığımız online platformu sunuyoruz. Çalışanlarımızın tümüne açık olan bu platformda, önemli olan neye ulaşması gerektiğini tespit etmektir. Dolayısıyla İK ekibimiz de burada devreye girer.
Burada eğitim ihtiyaç analizinden mi yola çıkıyorsunuz?
Bu analizi biz yapmıyor, çalışanımızın yöneticisi ile birlikte kendisinin yapmasını amaçlıyoruz. Bunun için de performans ve gelişimle ilgili bir çerçevemiz var. Bu çerçevenin içinde her dönemde neler yapacağımızı biliyoruz.
Aralık sonunda yıl sonu değerlendirmeleri başlar, Ocak ayında biter, sonraki yılın hedeflendirme sistemi start alır. Bizim biri Nisan, biri Eylül olmak üzere iki önemli dönemimiz var; bunlar bizim gelişim takibi yaptığımız zamanlarımız.
Ne yapıyorsunuz bu dönemde?
Yılın başında kişisel gelişim planı gerçekleşiyor. Burada öncelikle çalışanımızın bugün yaptığı işle ilgili sıkıntı duyduğu noktalara ilişkin bir plan yapmasını bekliyoruz. İkinci aşamayı ise çalışanımızın kariyerinde gelecekte ne olacağına birlikte karar vermek oluşturuyor. Gelecekte çalışanımız nereyi hedefliyor? Bu hedefe ulaşmak için nelerde, ne eksikleri olduğunu düşünüyor? Bu noktaları nasıl geliştirebileceğimizi konuşuyor, bununla ilgili aksiyonlarda mutabık kalıyor ve sorumluluğu çalışana veriyoruz.
Biz İK olarak tüm bu konularda şirket içinde genel bir yol çiziyor, kişisel planları alarak analiz ediyoruz. Analizlerin sonucunda şirketteki genel ortak noktaları belirliyor ve bunları nasıl destekleyebileceğimizi anlamaya çalışıyoruz.
Bu nedenle geçen yıl, bir gelişim değer önermemiz olmasına karar verdik. Tabii bu önerme yine bizim 70 – 20 -10 felsefemize uymalıydı. Bununla ilgili hazırlık yaptık, iletişime açtık. Artık tüm çalışanlarımız nerede neyi bulabileceğini, neyi nasıl yapabileceğini ve bunun kendisine faydasını biliyor.
Evet, biz İK olarak gelişimin takibini yapıyoruz ama takip etmemizin nedeninin çalışanlarımızın gelmek istediği yere daha hızlı ulaşmasını sağlamak olduğunu artık herkes biliyor.
Sosyal öğrenme konusunda yeniliklerinizin olduğunu söylemiştiniz. Nedir bunlar?
Artık gelişimin bir parçası olarak belli sosyal ortamlar yaratıyoruz. Her 3 lokasyonumuzda da belli dönemlerde Ted Talk’lar yapıyoruz. Her çeyrekte çalışanlarımızın o dönemdeki beklentisine yönelik bir konsept belirleyerek çok kısa konuşmalar gerçekleşiyor, ardından da çalışanlarımız bu konu üzerinde fikir alışverişinde bulunuyor. Bu sayede çalışanlarımız işin dışında daha sosyal bir ortamda görüşme fırsatı bulurken, biz de daha sonra ekipler arasında işle ilgili yaşanabilecek olası çatışmaları da bu insani dokunuşlar sayesinde daha kolay yönetebiliyoruz.
Yine sosyal öğrenmenin bir parçası olarak ve çalışanlarımızın talebiyle fabrikalarımızda kitap kulübümüz oluştu. Çalışanlarımız belli kitapları okuyarak bu kulüp bünyesinde tartışmaya açıyor.
Diğer taraftan da çalışanlarımızın gönüllü olarak kurduğu ve şirketimizin bir elçisi olarak çalıştığı Best in Class Kulübü’nü kurduk. Bu kulüp kendi içinden Best in Class Extreme adında bir grup çıkardı. Bu ekip tamamen sosyal faaliyetlere odaklanıyor. Kimi zaman bir filme gitmek üzere çalışanlarımızın tamamıyla iletişime geçiyor, kimi zaman bir kahve içmek ya da rafting yapmak için bir araya geliyor.
Tüm bunların yanı sıra deneyerek öğrenmenin içine gönüllülüğü de koyuyor, sosyal projelerin içinde yer alıyoruz. Hatta belli bir saatin üzerinde gönüllü çalışan arkadaşlarımıza, Goodyear’ın CEO’sundan bir teşekkür mesajı geliyor.
Öte yandan meslek liselerinde koçluk projelerini hayata geçiriyor, oradaki öğrencilere kariyer fırsatlarının gerçek örneklerini gösteriyoruz.
Ve elbette sonuç olarak gelişime katkısı bir yana, bunların tümü bize insan olduğumuzu hatırlatıyor. Birbirimizle daha iyi ilişkiler kurarak işimizi daha iyi hale getiriyor.
Yapılanları konuştuk, biraz da hedeflerden konuşalım. Neleri önceliklendirdiniz ajandanızda?
2019’da gönüllülük çalışmalarımız artarak sürecek. Yeni neslin anlamı bulabileceği, topluma katkıda bulunduklarını görebilecekleri fırsatlar yaratmak istiyoruz. Bunun yanı sıra, Goodyear Türkiye olarak globalden farklı olarak değer önermemizin tohumlarını 2017’de atmıştık. Şimdi aksiyonlarımız daha da net, lansmanını başlatmak üzereyiz.
Öte yandan üretimde çalışan arkadaşlarımızın beklentilerine yönelik çalışmalar da gündemimizde. Oraya daha çok dokunmayı; kalplerini ve beyinlerini kazanmayı hedefliyoruz.
Son soru: Deneyimli bir İK profesyoneli olarak iş dünyası ve mesleğiniz özelinde baktığınızda hangi eğilimler dikkatinizi çekiyor?
Çalışma şeklimizin tamamen değişmesi gerektiği çok net. Esnek çalışma, üzerinde önemle durulması gereken bir konu çünkü yeni nesil bunu arıyor. Biz Goodyear olarak hali hazırda, hafta içi biraz uzun çalışır, Cuma günleri yarım gün izin yaparız. Ancak bu konudaki çalışmalarımız ve yeniliklerimiz sürmek durumunda.
Çevik organizasyon da en sıcak konulardan biri. Çeviklik bir yetkinlik olarak desteklenebilir ya da organizasyon olarak yapılanmanızı değiştirebilirsiniz. Pek çok organizasyon bu konuda çalışmaya başladı bile. Buna ayak uyduramayan şirketlerin biraz geriden geleceğine inanıyorum.
İK özelindeki gelişmelere baktığımda da merkezileşmenin çok konuşulduğunu görüyorum ama bu konuda bir çekincem var: Kişisel olarak çok fazla merkezileşmenin her durumda çok etkili olmayabileceğini düşünüyorum. Biliyorsunuz çeşitli işler dünyanın çeşitli ülkelerinde kurulan operasyon merkezlerinde yürütülüyor. Bunlardan biri de işe alım. İşe alımla ilgili tüm operasyon, randevuların ayarlanması dahil dünyanın herhangi bir merkezinden gerçekleştiriliyor. Ama ben bazı uygulamaların biraz daha yerel kalabileceğini ve bu yapılırsa hızın yine de kazanılabileceğini düşünüyorum. Elbette bazı operasyonların İK’nın elinden çıkmaması, bizlerin danışmanlık rolüne daha fazla bürünmesini ve tek bir temel soruya odaklanmamızı sağlayabiliyor: Nasıl daha kaliteli hizmet üretebilir, danışmanlık vererek nasıl fark yaratabilirim?
26 YILLIK İK KARİYERİNE,
DEĞİŞİM VE DÖNÜŞÜM DAMGA VURDU
Selda Kalleci, İnsan Kaynakları alanındaki kariyerine tam 26 yıl önce, Türkiye’de “personel” tabelalarının “İnsan Kaynakları”na dönüşmesinden çok evvel başlamış bir isim… “Ben bu anlamda çok şanslıydım” diye anlatıyor kariyer öyküsünü Kalleci: “Psikoloji eğitimimi tamamladıktan hemen sonra çalışmaya başladığım şirkette Personel dışında İnsan Kaynakları departmanı da yeni kurulmuştu. Oysa 1992 yılında Türkiye’de İnsan Kaynakları henüz konuşulmuyordu bile. Bu nedenle bu şirketin insan yönetimi konusunda sunduğu araçlar ve tasarımlar gerçekten de döneminin çok ötesindeydi”.
İnsan Kaynakları alanında öğrendiklerinin temelini “okul” olarak gördüğü bu kurumda aldığını belirten Kalleci, burada geçirdiği 7 yılın ardından telekom, ilaç, finans ve hızlı tüketim ürünleri sektörlerinde deneyim kazanmış. Söz kendisinde: “Bunların her biri ayrı, kıymetli deneyimlerdi. Özellikle görev yaptığım banka, kurumsal bir bankadan bireysel bankacılığa dönüştü, şube sayısını 5 katına çıkardık. Zorlu bir değişim, dönüşüm sürecine imza attık”.
Değişim ve dönüşüm, Kalleci’nin kariyer öyküsünde sık sık duyduğumuz kavramlar zaten. Çalıştığı hemen tüm şirketlerde birleşmeler, büyümeler, dönüşümler yaşandığını anlatan Kalleci, Goodyear’da da benzer bir sürecin yaşandığını gülümseyerek anlatıyor.
