Bir yandan hızla büyüyen, bir yandan mükemmellik yolunda ilerleyen Enerjisa’nın Stratejik İş Destek Direktörü Berna Öztınaz: “Değişim yönetimi, Enerjisa İK ekibinin uzmanlığı haline geldi”

 Çok çok gerilere değil, sadece 90’lı yılların sonuna doğru bir yolculuğa çıkıyoruz.
İçinde “hızlı büyüme, sürekli değişim ve enerji” kelimeleri saklı olan bir öykü dinleyeceğiz.
Kısa sürede 120 çalışandan 3 bin 400 kişilik bir büyük ekibe dönüşen,
çok kültürlü bir yapıya kavuşan, tüm bunlar olurken İK’nın gerçekten de “stratejik ortak” olarak destek verdiği bir şirketin; Enerjisa’nın öyküsünü…

Öykünün anlatıcısı Enerjisa Stratejik İş Destek Direktörü Berna Öztınaz olacak ve yaşanan değişim sürecini, bu süreçte İK’nın oynadığı rolü, yetenek yönetimine yaklaşımlarını, liderlere nasıl destek verdiklerini ve ödüllerle taçlanan başarılarını paylaşacak bizlerle.
Hazırsanız, “sürekli değişimi yöneten ve bunu uzmanlık alanı haline getiren” bir ekibin kaptanlığını yapan Öztınaz’a bırakıyoruz sözü…

Sohbetimize Enerjisa ile başlayalım. Bize kısaca şirketinizle ilgili kilometre taşlarını aktarır mısınız?

Enerjisa, Türkiye’nin en hızlı büyüyen şirketlerinden biri. 1996’da Sabancı bünyesindeki şirketlerin elektrik ihtiyacını karşılamak amacıyla otoprodüktör olarak kurulan bu şirket, 20056 yılından bu yana 120 kişiden 3 bin 400 kişinin çalıştığı bir deve; üretim şirketi yapısından 6 farklı dalda hizmet veren şirketleri bir çatı altında toplayan bir yapıya dönüştü.

Öte yandan, başlarda yüzde 100 sermayeli bir şirketken, 2007 yılında gerçekleşen ortaklık ile bir joint venture haline geldik. Türkiye’nin en büyük ilk elektrik özelleştirmesini gerçekleştirdik. Yeni özelleştirmeler ile de büyümeye hızla devam ediyoruz. Türkiye elektrik enerjisi sektöründe üretim, dağıtım, ticaret ve satışı içeren bütünleşik bir yapıyla faaliyet gösteriyoruz.

Bu büyüme ve değişim sürecinde, İK cephesinde neler yaşandı?

Bu hızlı değişim ve büyüme sürecinden önce, İK ekibi 2 kişiden oluşuyordu, şimdi 50 kişilik bir ekibe ulaştık. Bu ekibin değdiği işler eskiden daha küçüktü; çünkü şirket küçüktü. Şimdi ise dev bir şirketin parçasıyız. Zaman içinde, bildiğimiz tek iş olan enerji üretiminin yanına başka uzmanlık alanları da ekledik. Stratejik fonksiyonların bunlara nasıl destek vereceğini belirledik. İK da bu dönem içinde kendi yetkinliklerini geliştirdi. Tek kültürlü bir yapıdan, çok uluslu bir kültürle çalışan bir yapıya ulaştık. Ekibimize Avusturyalılar, Almanlar eklenirken, bizim de dilimiz, iş yapma biçimimiz değişti.

Ama bu süreçte değişmeyen tek bir şey oldu: Enerjisa İK ekibi hep değişimi, daha fazla büyüyen bir değişimi yönetti. Ve İK ekibinin en önemli uzmanlığı ve onu farklı kılan nokta da bu oldu.

Tüm bunlar olurken, Enerjisa İK, Selahattin Hakman ve Yetik Kadri Mert gibi yetkin liderlerle çalışmanın şansını yakaladı. Her zaman tüm önemli, stratejik kararlar İK ile birlikte alındı. İK, her zaman yönetimin ortağı, değişmez bir parçası oldu. Biz de ekip olarak, liderlerimizin kanatlarının alabildiğine açılması için destek verdik.

Şu anda nasıl bir yapısı var İnsan Kaynakları’nın?

Enerjisa Enerji şirketinin altında stratejik fonksiyonlar var. Bu stratejik fonksiyonlar tüm şirketlere, Enerjisa’nın bütününe stratejik yön gösterme, hedef belirleme, tüm şirketleri ilgilendiren büyük projeleri ve inisiyatifleri yönetme ve yönlendirme anlamında destek sağlıyor.

Bu anlamda benim yöneticiliğini yaptığım Stratejik İş Destek fonksiyonu da Enerjisa Enerji’nin altında yer alıyor. Stratejik İş Destek’in altında aslında sadece İnsan Kaynakları yok: Kurumsal İletişim ve İş Mükemmelliği fonksiyonumuz da var.

Stratejik İK’nın haricinde tüm şirketlerde, iş dallarımızın altında Operasyonel İK ekiplerimiz görev alıyor.

Bu ekibin şu andaki gündem maddeleri neler?

Enerjisa olarak çok iddialı 2020 hedeflerimiz var. Biz bu yöndeki hedeflere ulaşırken, stratejik ortak olarak üzerimize düşenleri nasıl yerine getireceğimiz konusunda çalışıyoruz. Özellikle son ihalelerin ardından kazandığımız özelleştirmelere yönelik yol haritaları da bizim için önemli.

Öte yandan, böyle koşar adım ilerleyen bir şirket için elbette ki yetenek yönetimi inanılmaz önemli. Biliyorsunuz enerji sektöründe kaliteli işgücü çok kısıtlı ve ciddi yetenek savaşları yaşıyoruz. Yetenek yönetimini entegre olarak yönetebilmek artık çok önemli. Yeteneği çekmek, elinizde tutmak yeterli değil; onları keyifle yetiştirmek gerekiyor. Çalışanlarımızın Enerjisalı olmaktan keyif almasını, böylece Enerjisa’ya daha fazla katkıda bulunmasını istiyorsak; biz de onlara bir şeyler katmalıyız. Bu nedenle genç yetenek yönetiminden başlayan, orta kademe ile taçlanan ve en yukarıda da liderlik ekiplerine değen bir yetenek yönetimi anlayışımız var.

Ayrıca yetenek yönetimine sadece bir piramit olarak yaklaşmıyoruz. Yatayda baktığımızda da genç mühendislere, kıdemli uzmanlara, santral yöneticilerine ve teknisyen arkadaşlarımıza yönelik programlarımız var ve bunların hepsi birbiriyle konuşuyor. Bence bizi farklı kılan yanlarımızdan biri de bu.

Elbette yetenek yönetiminden söz ederken işveren markası kavramını da unutmamamız gerekiyor. Hem Enerjisa’nın hızla büyümesi hem de genlerimiz sayesinde başarılı bir işveren markasıyız ve her geçen gün bu repütasyonumuza bir şeyler katıyoruz. İnsan Kaynakları, Kurumsal İletişim ve tüm yöneticilerimiz birlikte çalışarak, daha da başarılı bir işveren markası olma yönünde çalışmalarımızı sürdürüyor. Yaptığımız her şey; nasıl konuştuğumuz, tavır gösterdiğimiz, iletişim kurduğumuz, tamamen bu bakış açısını yansıtıyor. Sosyal medya da bunun önemli bir parçası.

Öte yandan, son yıllarda bence Türkiye için nadir görülen şeylerden birini yaşıyoruz: İkili bir kariyer yolu oluşturduk. Bu yöntemi bizimki gibi şirketlerde uygulamak çok zordur. Bir şirketin yapısında, genlerinde olmadığı zaman böyle bir çeşitliliği kabul etmesi, sindirmesi kolay değildir.

“Rota” adını verdiğimiz bu sistemde, herkesin Rota’sı bellidir ve bunu istediği gibi şekillendirebilir. Rota, tamamen açık, şeffaf, her yerden ulaşılabilir bir sisteme dayanıyor. Kademeler arası geçişlerde yöneticilerimizi de değerlendirici olarak kullanıyoruz.

Son olarak, liderlik ekibinin değişimi yönetmesi aşamasında onların en büyük destekçisiyiz. Vaktimizin büyük kısmını liderlik ekibine destek vermeye ayırıyoruz.

Tüm bunları yaparken başarılarınızın ödüllerle taçlandırıldığını da biliyoruz.

Evet. Şirket içi eğitim ve gelişim konularındaki deneyimiyle dünyanın en prestijli kurumlarından biri olarak kabul edilen Brandon Hall Group tarafından düzenlenen “2012 Brandon Hall Mükemmeliyet Ödülleri” kapsamında Enerjisa. “En İyi Liderlik Gelişim Programı” ve “En İyi Yetkinlik ve Yetenek Gelişim Programı” kategorilerinde 3 gümüş ödülün sahibi oldu.

Bunun yanı sıra orta kademe için planladığımız ve keyifle uyguladığımız bir program olan Team de yetkinlik gelişiminde ödülün sahibi oldu.

En az bunlar kadar bizi mutlu eden bir başka ödülümüz daha var: Enerjisa olarak 2012’de bizim için çok önem taşıyan Sabancı Topluluğu Altın Yaka Ödülleri’nde “İnsana Yatırım Kategorisi”nde ödüle layık görüldük. Bu deneyim, daha yapacağımız çok şey olduğunun da bilincinde olarak doğru yolda emin adımlarla yürüdüğümüzü görmemizi sağladı. Altın Yaka Ödül süreci için, Sabancı Holding’in Oscar’ları diyebiliriz. Bu kapsamda Enerjisa İK ekipleri olarak bizler, İK uygulamalarımızın sistemsel tarafı ile olduğu kadar, çalışma arkadaşlarımıza ve şirketimize fark katan uygulamalarımız ile de uzman bir ekipçe değerlendirildik. Sadece yönetim seviyesinde değil; pek çok farklı fonksiyondan çalışanlarımız ile çapraz değerlendirmelerden geçerek bu ödülü elde ettik.

Bunlar bizi çok gururlandıran gelişmeler çünkü bu kadar hızlı büyüyen bir şirketin bir yandan mükemmellik yolunda ilerlemesi nadiren görülür.

“İK ODASINDAN ÇIKTI,
DEĞİŞİM AJANI VE İLETİŞİM BÜYÜCÜSÜNE DÖNÜŞTÜ”

Kariyerinizin ilk dönemi ile kıyasladığınızda, sizce İK alanında bugün nereye geldik? Nereye doğru gidiyoruz?

Bu konuda üç temel nokta görüyorum: Birincisi, İK kendi odasından çıktı. Odadan çıkmasının iki nedeni vardı: Birincisi, kendi yetkinliklerini geliştirebilmekti. Çünkü gelişmeden, bir katma değer yaratamadığını gördü. İkincisi de İK’sız bir yere gitmenin bir organizasyonda nelere mal olabileceği net anlaşıldı.

Dolayısıyla İK artık kapıdan çıktı ve değişen dünyaya baktı. Artık bilgi sistemleri, internet, sosyal medya, yetenek savaşlarıyla birlikte her şey hızlandı. Bildiğimiz iş anlayışları değişti. İK da bu değişimde önce kendi değişti. “Değişim ajanı” olma rolünü üstlendi. Ve “en iyi istihbarat kaynağı” şeklindeki eski anlayıştan çıkıp bence “iletişim elçisi”, “iletişim büyücüsü” olmaya başladı. Sadece yönetime bilgi aktarımı değil, organizasyonu anlamak, organizasyonu doğru tarafa doğru yönlendirebilmek yönünde ilerledi. Organizasyondaki tüm iletişim gereksinimlerini belirleyerek, oralara dokunarak, organizasyon içindeki iletişimin anahtarlarını elde tutmaya başladı.

Ben İK’nın en çok bu üç alanda geliştiğini, farklılaştığını görüyorum. Artık araştırmalar, CEO’ların yıllık ajandasının büyük bölümünde İK ile ilgili bir şeyler yapmanın yer aldığını gösteriyor. Başlık belki İK değil ama çoğu CEO’nun ajandasında artık öyle veya böyle ‘insan’ var. Geçmişte bunu görmezdiniz. Finansal sonuçları, kaliteyi kimin getirdiğine bakılmıyordu çünkü.

Bundan sonra da değişimin çok hızlanarak ilerleyeceğini düşünüyorum. Bence aklımızdaki kalıpları yıkmadığımız sürece ne İK ne de başka bir fonksiyon olarak ilerlemenin yolu yok. Kurumsal hayata ilişkin bildiklerimizi unutmamız, ofislerimizde, dört duvar arasında iş hayatını daha fazla devam ettiremeyeceğimizi anlamamız önemli. Eski usul toplantılar, beyin fırtınaları ile bir yere ulaşamayacağız. Çok gelişmemiz, çok değişmemiz, değişime çok iyi ayak uydurmamız gerekiyor. Reaktif olmaktan proaktif olmaya doğru yönlenmemiz şart.

Tabii ki bunları söylemek kolay ama her şeyden önce tüm yöneticilerin kendine bakması, dürüstçe bir özeleştiri gerekiyor. Neleri öğrenmemiz gerektiğine ilişkin doğru bir bilinç, algı olması lazım. Ardından da hiç durmadan öğrenmek, öğrendiklerimizden bir şeyler sentezleyip katkı ile ortaya koymak gerekiyor. Bunu yapabilenler bence İK’nın da iş hayatının da kalıcı unsurları olacak.

Son olarak sizi de tanımak isteriz. Kariyerinizin dünden bugüne gelişimini aktarır mısınız? 

Adapazarı doğumluyum. Bence bir insanı şekillendiren unsurların başında nasıl bir ortamda büyüdüğü gelir. Ben küçük bir şehirde büyüdüm ve bana daha sonra avantaj olarak dönen bir takım şeyler yaşadım: O zamanlar Adapazarı’nda sadece üç – dört büyük fabrika vardı. Tanıdığım neredeyse herkes o fabrikalarda, farklı kademelerde görev yapardı. Ben o şirketleri dinleye dinleye büyüdüm. Bugün bir takım şeyleri bu kadar rahat anlamamın ve bu kadar rahat iletişim kurmamım nedeni işte bu kulak dolgunluğudur.

Eğitimimi İstanbul Üniversitesi İşletme Bölümü’nde tamamladım. Mezun olduğumda ya finans ya da İK alanında çalışmak istediğim için önce finans alanında staj yaptım. Bana uygun olmadığını anlayınca biraz daha insan odaklı olduğu için turizm alanında çalışmaya karar verdim. Ama çok geçmeden bu alanın da bana uygun olmadığını fark ettim.

Ardından ne istediğimi daha net anlayabilmek için iş hayatına biraz ara verme kararı aldım. Burs alarak bir süre İngiltere ve İtalya’da kaldım. Döndüğümde kararımı vermiştim: Kurumsal İletişim ya da İnsan Kaynakları alanında çalışacaktım.

Sabancı Holding’e başvurdum ve 1998 yılında Kurumsal İletişim alanında görev almak üzere Kordsa’ya girdim. 6 ay bu görevi yürüttükten sonra İK’ya geçtim.

Kordsa gerçekten de benim için bir okul oldu. İK ekibi dünya çapında uygulamalara imza atıyordu. O zamanlar daha iş değerleme uygulamaları yokken biz bu modeli getirmiştik, tüm yönetimin içinde olduğu modeli işletiyorduk. Yetkinlik kavramı daha Türkiye’de anlaşılmaya çalışılırken biz yetkinlik bazlı mülakatlar yapıyor, yetkinlik sözlüğü çıkartıyorduk.

Orada bir birleşme deneyimi de yaşadım. Kordsa’nın o dönemde Türkiye işletmelerinin yanı sıra Arjantin’de, Brezilya’da, Almanya ve İran’da iştirakleri oluştu. Ben işe girdikten birkaç yıl sonra tüm ekip farklı görevlendirmelerle ayrıldı. 2,5 yıllık deneyimimle bir anda İK’daki en kıdemli kişi oldum. Bu dönem de çok şey öğrendim.

7 yıl sonra önüme Enerjisa fırsatı çıktı. Enerjinin önündeki parlak geleceği tahmin ettiğim için görevi kabul ettim. Ama bu kadarını ben bile öngöremezdim. Enerjisa’da yaşadıklarımız, bir İK profesyonelinin kolay kolay tek bir kariyere sığdırabileceği şeyler değil. Enerjisa’nın bence en güzel yanlarından biri işte bu çeşitliliği. Burada hem kaliteli ve az bulunur bir işgücü ile çalışıyoruz, hem de sistemleri mükemmelleştiriyoruz.

“TÜRKİYE’NİN DOĞRU İK YÖNETİCİLERİNE İHTİYACI VAR,
ONLARI YETİŞTİRMEK VE DESTEKLEMEK İÇİN ELİMİZDEN GELENİ YAPMALIYIZ”

Berna Hanım ile yaptığımız sohbet sırasında konu, Enerjisa’daki bu başarılı çalışmaların altında yatan ‘ekip çalışması’ konusuna da geliyor. Bakın Berna Hanım, bu konuda neler söylüyor: “Bireysel başarı çok güzel bir şeydir, sizi çok mutlu eder. Ama paylaşılmayan başarı bence yeterli değildir. Ben ekip başarısına, ekiple var olmaya inanıyorum. Sağlam olanın, ekiple birlikte ilerlemek olduğunu düşünüyorum. Birlikte çalıştığım ekip başarılı olduğunda gurur duyuyor; onların beni nasıl beslediğini görünce, ne kadar doğru kararlar aldığımı görüyorum. Ekibe inanmanın, güvenmenin hem çok lezzetli olduğunu hem de sizi olduğunuz yerden uzağa taşıdığını düşünüyorum.

Ben Enerjisa’da çok iyi bir ekiple çalışıyorum. Her geçen gün daha da iyi olan, birbiriyle çalışmaktan keyif alan, bağlı bir ekibim var. Bence bizim başarımızın da anahtarı bu.

Bu noktada hemen belirtmek isterim: Türkiye’nin doğru İK yöneticilerine çok ihtiyacı var. Bu konuda hepimizin bir misyonu var. Bizim doğru yöneticileri destekleyebilmek, daha fazla yönetici yetiştirebilmek için elimizden geleni yapmamız gerektiğini düşünüyorum”.