İş Yerinde En Yeni Anlaşma

Mayıs 05, 2021

Peter Cappelli, 1999’da "The New Deal at Work" adlı etkili bir kitap yayınladı. Kitap, psikolojik sözleşmenin (yani çalışanlar ve işverenler arasındaki yazılı olmayan beklentilerin) zaman içinde nasıl değiştiğini açıklıyor.

21’inci yüzyılın başlarından hemen önce, işçi-işveren ilişkileri zaten yeni bir şekle bürünmüştü: Çalışanlar artık hayatlarını tek bir organizasyonda geçirmeyi planlamıyordu ve kendi kariyerleri üzerinde daha fazla kontrole sahipti. İşverenler de bu yeni gerçekliği anlamaya ve yetenekleri farklı yönetme ihtiyacını görmeye başlamıştı.

Bir önceki yüzyılın psikolojik sözleşmesi "İşinizi iyi yapın; biz (işvereniniz olarak) kariyerinizle ilgileneceğiz" iken işteki yeni anlaşma, "Bizimle olduğunuz sürece işinizi iyi yapın ve sizi kendi gelecek hedeflerinize ulaşmanıza yardımcı olacak becerilerle donatacağız" haline geldi. Peter'ın kitabından 20 yıldan fazla bir süre sonra, işteki bu yeni anlaşma birçok kuruluş için hala geçerli. Ancak, iş yerinde daha yeni bir anlaşmanın da yolda olduğuna inanıyorum ve pandemi, kuruluşların bu yeni anlaşmaya geçme ihtiyacını hızlandırdı.

En yeni anlaşma hakkındaki düşüncelerimi paylaşmadan önce, lütfen şimdiye kadar belirli bir şirkette kalma (veya ayrılma) kararlarınızı şekillendiren faktörleri düşünmek için bir dakikanızı ayırın. Listeniz terfi, ilerleme beklentileri, maaş veya gelişim fırsatlarıyla başlıyorsa yalnız değilsiniz. Birçok insan iş değiştirmeyle ilgili kararlarını rasyonalize etmeye çalışırken bu faktörlere bakar. Bir bakıma, bu faktörler bir kararı haklı çıkarmak için gereken objektifverileri sağlar. Ancak, insanların iş yerlerini değiştirmelerinin en önemli nedenlerinin bunlar olduğuna inanıyor musunuz? Bu faktörlere dayanarak karar vermek rasyonel olabilir; fakat, bununla birlikte, hepimiz insan olarak aynı zamanda duygusal olduğumuzu (ve önemli kararlar sırasında duygularımızın genellikle rasyonel tarafımıza hakim olduğunu) biliyoruz. Aslında, işyerlerimizle ilgili sübjektif veriler (yani öznel deneyimlerimiz ve duygularımızla ilgili veriler) objektif verilerden daha fazla fikir verebilir.

Son on yılda, kişinin işyeriyle ilgili sübjektif verilerden bahsetmek çok normal hale geldi. Kişinin patronu/iş arkadaşları ile olan ilişkisi, şirketinin vizyonu veya kültürü, işverenleri değiştirmek için neden olarak listede yukarı çıkmaya başladı. Bu değişim bazı objektif, rasyonel nedenlerle de desteklendi: Günümüz iş dünyasında, her 2-3 yılda bir iş yerlerinin değiştirilmesi kötü bir şey olarak görülmemektedir; aksine, kişinin terfi ve maaşını artırabilir. Bu gerçeklik, işverenlerin yeteneklerini korumalarını zorlaştırdı çünkü objektif verileri iyileştirmek artık yeterli değil. Çalışanlar bir organizasyonda kalmak için bazı sübjektif nedenler de bekliyor: Zamanın nasıl geçtiğinin farkında bile olmadan, tutkuyla çalışarak "akışta" olduklarını hissettikleri bazı anlar olmasını istiyor. Bir insan olarak kendilerini değerli, saygı duyulan ve sevildiklerini hissettiren bazı iyi sosyal bağlantılara sahip olmayı bekliyor. Yaptıkları iş için teşekkür edilmeyi, görülmeyi ve gülümsenmeyi bekliyor. Entelektüel kapasitelerini, yaratıcılıklarını ve mesleki becerilerini besleyen bir ortamda her gün büyümeyi bekliyor. Sabah kalkmaları için bir sebep veren bir amaç için çalışmayı bekliyor.

Covid-19 salgınının iş hayatımızda tetiklediği değişimler, istihdam ilişkilerimizdeki sübjektif faktörlere bakma ihtiyacını da artırdı. Örneğin, çalışan mutluluğu odaklı kuruluşlar veya her dakika ne yaptığımızı kontrol etmek için bilgisayar gözetim sistemlerini kullanmaya çalışmayan yöneticiler için çalışmanın önemini gördük. Çalışma hayatımız ve ilişkilerimiz bu zamanlarda o kadar köklü değişikliklere gitti ki, bu sübjektif faktörlerin bazılarının bu kriz bittikten sonra istihdam değişiklikleri için objektif faktörler haline gelmesi muhtemeldir. Bu nedenle, 2020'lerdeki psikolojik sözleşmenin sadece kariyer, maaş veya gelişim seçenekleriyle değil, aynı zamanda işlerimizin ve hayatımızın duygusal yönleriyle de ilgili olması gerekir.

İşte işteki en yeni anlaşma olduğuna inandığım şey geliyor: "Size güveniyoruz, sizi önemsiyoruz ve bu dünyayı daha iyi bir yer haline getirme sürecinde birlikte büyüyoruz." Yeni anlaşmanın üç temel bileşenine birlikte bakalım:

Güven: Sosyal psikolog Douglas McGregor, 1960'larda iki yönetim tarzı hakkında yazdı: Bunlardan biri otoriter (Teori X) diğeri katılımcıydı (Teori Y). Teori Y, insanların kendi kendilerini motive ettikleri ve kontrol edilmelerinin gerekmediği varsayımı üzerine inşa edildi. McGregor'un yazılarından bu yana, birçok kuruluş bu güvene dayalı yönetim tarzını denedi. Ancak, McGregor'un kitabından 60 yıl sonra bile, bugün birçok kuruluş hala çalışanlarıyla güvenilir bir ilişki içinde tam olarak çalışmıyor.

Covid-19 salgınının birçok şirket için zorluk yaratmasının nedenlerinden biri bu şirketlerde, çalışanların istedikleri yerde veya istedikleri zaman çalışacakları güvenilir kültürler kurulmamış olmasıdır. Bu kuruluşlar hala çeşitli uzaktan çalışma mekanizmalarıyla çalışanlarını nasıl kontrol edebileceklerini bulmaya çalışıyor ancak yakında ileriye dönük tek yolun çalışanlarına güvenmek olduğunu anlayacaklar.

Belçika Federal Sosyal İşler Ofisi, güvenen bir organizasyonun harika bir örneğidir. Frank van Massenhove 2002'de organizasyonun başına geldiğinden beri, çalışanların ofiste geçirdikleri zamanın artık önemli olmadığı bir organizasyon yaratmaya odaklandı. İşin nerede, ne zaman ve nasıl yapıldığını önemsemeyi bıraktılar ve insanları sadece sonuçlarına göre değerlendirmeye başladılar. Çalışan bağlılığı, verimlilik, müşteri memnuniyeti maliyetleri ve yeni yetenekleri çekme açısından sonuçlar, güvene dayalı bir kuruluş haline geldiklerinden beri olağanüstü oldu.

Global lastik üretim grubu Michelin, ekiplerine kendi faaliyetlerini yönlendirme, programlarını belirleme, kendi performans göstergelerini tasarlama ve izleme özgürlüğü sağlayan bir başka kuruluş. Michelin Group, sadece harika sonuçlarla (2015 ve 2019 yılları arasında nakit akışlarını neredeyse iki katına çıkararak) çok başarılı ve yenilikçi bir kuruluş olmakla kalmadı, aynı zamanda 2018'de Google ve Apple'ın önünde Amerika'nın en iyi büyük işverenleri sıralamasında da yer alarak harika bir işveren oldu.

Özen: Destekleyici ilişkiler ve insanları ve toplumu kârın önüne koyan etkileşimler yaratmaya odaklanan kuruluşlar, şefkatli bir kültür inşa eden kuruluşlardır. Açıklık, başkaları hakkında endişe ve yardıma ihtiyacı olanları desteklemek, kuruluşların özen göstermesinin bazı yollarıdır.

Disney'in özen kültüründen bahseden Walt Disney Company İcra Kurulu Başkanı Bob Iger, bir keresinde "Açık ve erişilebilir olmak ve insanlara adil davranmak ve gözlerinin içine bakmak ve onlara aklınızdakileri söylemek inanılmaz derecede önemlidir" demişti. Disney'in kültürü, insanları açık olmaya, nezaket göstermeye, birbirlerini dinlemeye, hatalarından ders almaya ve Disney'in başarısına katkıda bulunan temel kültürel özellikler olan müşterileri ve çalışanları için ekstra yol kat etmeye teşvik ediyor.

Cleveland Clinic'in "Lavanta Kod" projesi de özen için bir başka iyi örnektir. 2008 yılında Cleveland Clinic, sağlık profesyonellerinin iş yerinde stresli günlerde duygusal sınırlarına ulaşmaları durumunda sağlık hizmeti sağlayıcılarını bütünsel bir hızlı müdahale ekibiyle desteklemek için bu girişimi başlattı. Girişim o kadar başarılı oldu ki, sadece Cleveland Clinic çalışanlarının katılımını ve refahını artırmakla kalmadı, aynı zamanda hastaların genel memnuniyetini de artırdı. Bu girişim daha sonra ABD'deki diğer birçok sağlık kuruluşu için de bir model haline geldi.

Covid-19 krizi, kuruluşlarda özenin önemli rolünü dikkate almamıza neden oldu. Çalışanlarını ve toplumu önemseyen şirketlerin harika örneklerini gördük. Örneğin Gravity Payments gibi şirketler zorlu piyasa koşullarına rağmen çalışanlarının işlerini korudu. Kriz nedeniyle bazı zor kararlar almak zorunda kalan Airbnb gibi diğerleri, bu kararları o kadar özenle aldı ki, hem işten ayrılan çalışanlar hem de kalanlar işverenleri tarafından gerçekten önemsenildiğini hissetti.

Ayrıca, bazı şirketler bu süre zarfında toplumlarına destek sunarak topluma özen gösterdi. Örneğin, LHH bu kriz sırasında küçük işletme çalışanlarına ücretsiz kariyer desteği sundu. Accenture, Lincoln Financial Group, ServiceNow ve Verizon tarafından başlatılan “People + Work Connect” girişimi, insanların daha hızlı bir şekilde işlerine geri dönmelerine yardımcı olmak için şirketleri bir araya getirdi.

Birlikte büyümek: Büyük bir amaç için çalışırken birlikte büyümek, kuruluşların çalışanlarına sunabileceği en büyük ödüllerden biridir. Öğrenme ve gelişim tek başına insanlar için motive edici olabilir ancak, net bir yön ve amaca sahip olmadan, bu geliştirme çabaları tüm taraflar için en iyi sonuçları üretmeyebilir.

Günümüzde birçok başarılı sivil toplum kuruluşu "birlikte büyüme" ortamlarının oluşturulmasında ustalaştı. Doğası gereği, çoğu STK'nın açık bir sosyal amacı vardır. Gelişim fırsatları ile birleştiğinde, insanların birlikte büyümesi için mükemmel bir ortam sağlarlar. Benim de 5 yıl boyunca bir STK'da gönüllü olarak edindiğim deneyim bunun bir kanıtıydı. Bazı eğitim çalışmalarının bir parçası olarak dezavantajlı geçmişlerden insanlara hizmet ederken, insan davranışı, işbirliği, ekip çalışması ve dayanıklılık hakkında da çok şey öğrendim. Organizasyon genelindeki proje ekipleri deneyimlerini paylaşmak, zorluklarını tartışmak ve sorunları birlikte çözmek için düzenli olarak bir araya geldi ve bu da hala minnettar olduğum harika bir büyüme ortamı yarattı.

Daha büyük bir nedene hizmet ederken birlikte büyümek sadece kar amacı gütmeyen kuruluşlara has değil ve insanlar bugünlerde herhangi bir kuruluşta bu tür ortamlar bekliyor. Robert Kegan ve Lisa Laskow Lahey'in gelişimsel kuruluşlara yönelik araştırmaları, çalışanların birlikte büyümesine yardımcı olan üç harika organizasyon örneği sunuyor. Bu kuruluşlardan biri olan Next Jump, iş yeri kültürünü değiştirmeye adanmış bir teknoloji şirketi. Next Jump'ın kendi gelişim kültürü, organizasyon amaçlarına nasıl ulaştıklarının harika bir örneği. Örneğin, her çalışan, gelişimlerinden sorumlu bir koça sahip olmalarını sağlayan bir "kuruluş şemasının" bir parçasıdır. Ayrıca eğitimleri, sürekli geri bildirimleri ve koçluğu kültürlerine gömen “gelişimsel spor aktiviteleri” olarak adlandırılan süreçler de bu şirkette çalışanların gelişiminin önemli bir öncelik olduğunun göstergesi.

İş yerinde yapılan en yeni anlaşma eskilerinden çok farklı. Kuruluşlar, insanların birbirine güvendiği, birbirine değer verdiği ve büyük bir amaç için birlikte büyüdüğü bir ortam yarattığında, müdürler (yöneticiler / sahipler) ve aracılar (çalışanlar) arasındaki sınırlar da kaybolmaya başlayacaktır. Çalışanların kendilerini gerçek sahibi gibi hissettikleri bu tür organizasyonlarda artık bir anlaşmaya veya psikolojik sözleşmeye bile ihtiyaç kalmayabilir.

Dr. Burak Koyuncu, LHH'nin Londra ofisinde Yönetici Direktör ve LHH İngiltere & İrlanda İcra Kurulu üyesidir. Liderlik gelişimi, yönetici koçluğu, yetenek yönetimi ve kurumsal kültür alanlarında uzmanlaşmıştır.