Her Terfi Bir Yas Sürecidir

Mart 03, 2026

Judith Viorst kitabı  Necessary Losses’ta,  kaybın hayatın istisnası değil, gelişimin doğal ve gerekli bir parçası olduğunu söyler.  Kayıp yalnızca ölüm değildir. Ayrılıklar, değişimler, bazı ihtimallerin kapanması ve bir kimliğin geride bırakılması da kayıptır.

Viorst’a göre büyümek, sadece yeni şeyler kazanmak anlamına gelmez;  bazı kimlikleri, bazı yanılsamaları ve bir zamanlar bizi güçlü hissettiren benlik parçalarını bırakmayı gerektirir.

Liderlik kariyeri de bundan farklı değildir. Terfi alındığında genellikle kutlama yapılır. Ofis büyütülür. Tebrik mesajları gelir. Yeni kartvizitler basılır. Ancak çoğu zaman şu soru sorulmaz:  Bu rolde ilerlemek için hangi kimliği geride bırakmak gerekecek? Çünkü her terfi, görünmeyen bir kayıpla birlikte gelir.

Uzmanlıktan İlk Yöneticiliğe

Kaybedilen: “En iyi yapan kişi” olma kimliği.
Artık problemi en hızlı çözen kişi olmak gerekmez. Asıl sorumluluk, başkalarının çözmesini sağlamaktır.

Bu geçiş içselleştirilmediğinde:

•    Mikro yönetim başlar.
•    Yetki devri gerçekleşmez.
•    Ekip gelişimi yavaşlar.
Rol değişir; ancak refleksler değişmez.

İlk Yöneticilikten Daha Geniş Ölçekli Yöneticiliğe

Kaybedilen: Takımın doğal ve eşit parçası olma duygusu.
Bu seviyede herkesle aynı mesafede kalmak mümkün değildir. Bazı kararlar yalnızlaştırır.
Bazı ilişkiler bilinçli mesafe gerektirir.

Bu kayıp kabul edilmediğinde:

•    Stratejik bakış zayıflar.
•    Popüler kalma arzusu karar kalitesini etkiler.
•    Lider yön vermek yerine denge aramaya başlar.

Fonksiyon Liderliğinden Organizasyonel Liderliğe

Kaybedilen:  Uzmanlık konforu.
Bu seviyede değer, teknik derinlikten çok; farklı fonksiyonları ortak hedefler doğrultusunda hizalayabilme kapasitesinden gelir.  Karar alanı genişler, belirsizlik artar ve netlik her zaman mümkün olmaz.

Eski fonksiyonel kimliğe tutunulduğunda:

•    Lider kendi alanını aşırı optimize ederken organizasyon genelinde dengesizlik oluşur.
•    Diğer fonksiyonların öncelikleri ve riskleri yeterince dikkate alınmaz.
•    Kurumsal hizalanma zayıflar, silo davranışı güçlenir.

Öncelikli soru. yeni rolde ne öğrenilmesi gerektiği değil,  bu role uyum sağlamak için hangi kimliğin geride bırakılması gerektiğidir.  Terfi, sadece yeni sorumluluk almak değildir, eski başarı kimliğiyle vedalaşabilme cesaretidir.   

Peki bir lideri bu vedalaşma sürecinde nasıl destekleyebiliriz?

Kimlik kaybı teknik bir mesele değildir; psikolojik bir geçiştir. Adeta bir yas yaşanır.  Bu nedenle destek de yalnızca eğitimle değil, alan açarak olur, yöneticiye,

•    Yeni rolde ne yapması gerektiğini anlatmadan önce, neyi bırakmak zorunda olduğunu netleştirerek
•    İlk üç ayda performans kadar, öğrenme ve vazgeçme hızını da takip ederek.
•    Eski rolün “başarı kaslarını” değil, yeni rolün “etki kapasitesini” görünür kılarak.
yardımcı olabiliriz.

Bir açıdan bakıldığında, stratejik büyüme ile bireysel gelişim aynı ilkeye dayanır:  Vazgeçmeden ilerlenmez.  

Michael Porter’ın vurguladığı gibi, strateji yalnızca neyi yapacağımızı seçmek değildir; neyi yapmayacağımızı da kararlaştırmaktır. Gerçek büyüme, her fırsata koşmakta değil, bilinçli feragatlerde saklıdır.  

Yeni yetkinlikler ve yeni sorumluluklar, eski kimliğin üzerine eklenerek değil; onun bir kısmı bilinçli biçimde geride bırakılarak içselleştirilir. Aksi halde kişi hem geçmiş rolün reflekslerini korumaya çalışır hem de yeni rolün beklentilerini karşılamaya uğraşır. Sonuç çoğu zaman yüksek çaba, düşük etki ve kaçınılmaz bir tükenmişliktir

Yeni rol ve sorumluluklara geçişte de mesele her şeyi aynı anda sürdürmek değildir.  Önemli olan, farklılık yaratacak alanı seçebilmek ve geri kalanına hayır diyebilmektir.