Çalışan eğitim alıyor ama çalışan ve şirket bu eğitimden verim alıyor mu?

Bazı şirketlerde eğitim sonuçlarının değerlendirilmesinde sadece katılımcıların fikri dikkate alınırken, bazılarında da rakamlar; yani yapılan yatırımın geri dönüşü baz alınıyor. Peki, bu iki değerlendirme yöntemini bir araya getirerek şirketin gerçekten kullanabileceği bir veriye dönüştürmek mümkün olabilir mi? Aslında bazı araştırmalara göre bu tür değerlendirmeler gerçek resmin tamamının görülmesine daha kolay yardımcı olabiliyor. 
Peki, organizasyonlar harcadıkları emek ve paranın karşılığını alıp almadıklarını nasıl bilebilir? Ya eğitim birimleri ya da kurumları, organizasyon için gerçekten katma değer yaratıp yaratmadıklarını nasıl öğrenebilir? Pek çok eğitim kurumu ve organizasyon bu soruyu; “gerekli bilgiye eğitim sonuçlarının değerlendirilmesiyle ulaşılacağı” şeklinde yanıtlayacaktır. Evet, başarılı bir eğitim sürecinin anahtarı gerçekçi bir eğitim ihtiyaç analizinde yatar. Ancak başarı, değerlendirmeyle ölçülür.

Şirketler, çalışanların kurumsal ve bireysel hedefleri gerçekleştirebilmesi için gerekli olan becerileri kazanması amacıyla büyük paralar harcıyor. Kurum içi ya da dışı eğitimler; çalışanların bu becerilerle donanmasının sağlanması için en çok emek sarf edilen alanların başında geliyor.

Eğitim sonuçlarının değerlendirilmesi ne kadar etkili bir araçtır? 

Öncelikle, değerlendirmenin gerçekten etkili olabilmesi için tüm eğitim fonksiyonunu kapsaması gerekiyor. Çünkü değerlendirme önyargılarla dolu bir barometreye benzer. Sadece belirli bölümlerin; örneğin eğitimi alan kişilerin öğrendiklerinin, eğitimcinin yeterliliklerinin ya da programın başarısının değerlendirilmesi resmin tamamı hakkında bir fikir vermeyebilir. Peki, bunun sebebi ne olabilir? 

Değerlendirme için gerekli olan veriler, genellikle eğitim sürecinin içinde yer alan kişilerden toplanabilir. Ancak, eğitilen kişi öğrenmemiş sanılmak endişesi taşıdığı; eğitimci, işinin gerektirdiği yeterliliklere sahip biri olduğunu kanıtlamak istediği ve eğitim müdürü gerçek bir problem çözücü gibi görünmek istediği için doğru verilerin toplanmasında zaman zaman sorunlar yaşanabilir. Bu endişe ve baskılar da değerlendirme sürecinin sonuçlarına olumsuz etki edebilir. 

Bu nedenle, öncelikle en doğru verilerin toplanabilmesi için bazı soruların yanıtlarını bulmak gerekiyor. Değerlendirme sürecinde aslında basit bir biçimde şu soruların yanıtı aranır: Eğitimi alan kişi bir şey öğrendi mi? Eğitim, sürece katılan kişinin organizasyona katkısının artmasına neden oldu mu? Bu katkının sağlanabilmesi için (eğitim dışında) daha ucuz ve etkili bir seçenek var mıydı? 

Bu soruların yanıtlarının olabildiğince objektif olarak elde edilebilmesi için veri toplama ve test edilme aşamasının da iyice değerlendirilmesi gerekir. Aynı bilgi farklı kaynaklardan toplanabilir, birden fazla kere kontrol edilebilir; ancak bunun da zaman ve para kaybına neden olabileceğini unutmamak gerekir. 

Her şeyden önce eğitimi veren kişi şirketteki karar aracıları araştırmalı. Bu kişiler eğitim programı hakkında son sözü söyleme hakkına sahip olduğu için değerlendirme sonuçları da onları ilgilendirecektir. Doğru kişilerle eğitimin öncesinde bağlantı kurmak etkili iletişim kurulmasının yolunu açacaktır. 

Organizasyondaki karar vericilerin program hakkında bilmek istedikleri ve bu bilgiyi nasıl kullanacaklarını araştırmak da önemlidir. 

Eğitimciler, gerçekten neye ihtiyaç duyduklarını öğrenmek için karar alıcılar ile bir araya gelerek en önemli ve gerçekçi bilgilere ulaşabilir. Eğitimcilerin niteliksel ve niceliksel veri toplaması da organizasyonun gerçek ihtiyaçları hakkında gerekli bilgilerin oluşturulmasını sağlayacaktır.

Niteliksel verilere mülakatlar yapılarak, anketler verilerek, çalışanların öyküleri incelenerek ulaşılabilir. Böylece eğitimin görev başında nasıl kullanılabileceği netlik kazanır. Niceliksel veriler ise genellikle rakamları içerdiği için şirket verimliliği ölçülerek ya da araştırmalar yapılarak elde edilebilir. 

Veriler toplandıktan sonra şirket için gerçekten bir şeyler ifade edebilecek şekilde bir araya getirilmelidir. Böylece eğitimin organizasyona bir bütün olarak neler getirebileceği daha net anlaşılır. 

Şirket yetkililerinin eğitim ve değerlendirme sürecinde yapılanlar hakkında günü gününe bilgilendirilmesi yararlı olacaktır. Açık bir iletişim kurmak programın kabul edilmesine yardımcı olacağı gibi şirket içinde gerçekleşebilecek değişimlerin de izlenmesini sağlar. Bunu yapmanın bir yolu da katılımcılardan zaman zaman geribildirim alarak bunu, eğitimin gidişi hakkında fikir sahibi olabilmeleri için şirketteki karar vericilere bildirmek olabilir. 

Kurumsal eğitimlerin planlanması ve gerçekleştirilmesi için çok fazla zaman ve para harcansa da bu eğitimlerin sonuçlarının değerlendirilmesi ender olarak gündeme gelir. 

Oysa, öğrenmenin gerçekleştiğini garanti altına alabilmek için “öğrencilere” destek vermek çok önemlidir. Katılımcılar; davranış değişikliklerini hayata geçirmeye çalışırken onları izlemek, önerilerde bulunmak ve destek vermek ideal bir tavırdır. Ne yazık ki, pek çok durumda bunu eğitimde görev yapanlar sağlayamaz. Bu ikilemle başa çıkmanın yolları ise aslında kolaydır. Aşağıdaki yöntemleri izleyerek kurumsal eğitimleri etkin olarak değerlendirebilirsiniz: 

Eğitim takipleri için farklı yöntemler kullanılabilir. Hangi metodu kullanmamız gerektiği ise eğitimin içeriğine, değişimi ölçen metodun faydasına ve takip yöntemi için ayrılan zamana bağlıdır. 

Takip sürecinin tek amacı eğitimi ya da katılımcıyı değerlendirmek değil; davranış değişikliğini gerçekleştirmeye çalışan “öğrencileri” motive etmektir. Çabalarının ne kadar başarılı olduğu yönünde geribildirim almaları durumunda çabalama seviyelerinde değişiklik olduğu gerçektir. 

Örneğin, beceri eğitimleri söz konusu olduğunda ilk yöntem kullanılarak katılımcılardan (bunun, eğitimin bir parçası olduğuna ikna ederek) eğitim öncesi hazırladıkları bazı yazı ve sunu örneklerini göndermesi istenebilir. 

Yazılı becerilerde bunu yapabilmek kolaydır. Katılımcıların gönderdiği mektuplar, raporlar ya da diğer yazılı örnekler; belli düzeltmeler yapıldıktan ve önerilerde bulunduktan sonra uygun geribildirimler ile katılımcılara gönderilir. 

Sunum tekniklerinin değerlendirilmesi için daha güçtür. Kimi zaman katılımcılar bir sunumu kayda alabilirler. Bu durumda sunumlar değerlendirilerek telefonla geribildirimde bulunulabilir. 

Kurumsal eğitimlerin öncesinde, katılımcılara davranış ve öğrenme tarzlarıyla ilgili anketler verilebilir. 

Bu anketler; patronlar, iş arkadaşları ve meslektaşlardan gelen geri bildirimler ile harmanlandığında elde edilen veriler; değiştirilmesi gereken davranışlara karar verilmesi ve bunun nasıl yapılacağı konusunda fikir verebilir. Eğitimden sekiz ila on iki hafta sonra katılımcılara aynı anket uygulanarak sonuçlar analiz edilerek şimdi iş arkadaşları tarafından nasıl değerlendirildiklerine yönelik bilgi verilebilir. Bu yöntem; katılımcıları periyodik olarak kontrol etmek kadar yararlı olabilir. Katılımcılar; yeni bir anket yapılacağını bildikleri ve iş arkadaşlarından da geribildirim alınacağı için; davranış değişikliğine daha çok odaklanırlar. 

Bu yapıdaki anketler; öğrenilen beceri / davranışların kullanılması için çok güçlü yöntemlerdir. Bunlar aynı zamanda katılımcıların değişim konusundaki çabalarına büyük destek verir. Kişisel raporlarla desteklendiğinde (bu yöntem; bir sonraki aşamada açıklanacaktır) kesinlikle en yararlı olan takip süreçlerinden birini oluşturur. 

Kişisel raporların, tutarlılık ve doğruluktan uzak olduğu yönünde yaygın bir inanç vardır. Ancak katılımcının kendisi tarafından hazırlanan bu raporlar, takip için kullanılabilecek bir motivasyon ve destek aracı olarak kullanılabilir. Kişisel rapor araçlarının herhangi birinden, bu amaç için yararlanılabilir. 

Katılımcıların kendi yanıtladığı anketlere dayanan bu yöntem özellikle yönetici eğitimlerinde çok verimli olur. Burada; ikinci yöntemde katılımcıların etkileşimde bulunduğu kişiler tarafından doldurulan anketin bu kez katılımcının kendisi tarafından doldurulması istenir. Anket, aynı bilgiyi ölçtüğü için önce ve sonra alınan puanlar; bilgi artışının değerlendirilmesi ve saklanmasının ölçülmesi amacıyla değerlendirmeye alınabilir. Bu arada kişisel rapor neye vurgu yaparsa yapsın, katılımcının etkileşim halinde olduğu kişilerden yine geribildirim alınmalıdır. 

Bu arada anketler, birbiriyle karşılaştırılabilir bir yapıya sahip olduğu için istatistiksel analizler yapılarak tüm sınıfın öğrenme seviyesi ve beklenen bilgiyi ne kadar muhafaza ettiği tespit edilebilir. 

Kişisel raporlar, değişim için motivasyon sağlayabilir. Bunlar aynı zamanda dağıtılması, puanlanması ve yorumlanması kolay bir yapıdadır. 

Eğitim öncesinde eski katılımcılara bir anket gönderilerek, eğitimden edindiklerini nasıl uyguladıkları ortaya çıkarılabilir. 

Eğitim süresince öğrendiklerini nasıl uyguladıklarını o an göremesek de, kendi ifadeleri sayesinde öğrendiklerini gerçekten etkin biçimde kullanıp kullanamadıklarını anlayabiliriz. Bu noktada katılımcılar ile zaman zaman bir araya gelinerek takip anketlerine verdikleri yanıtlarla ilgili görüş alışverişinde bulunulabilir. Bu ekstra özen, değişim konusunda motivasyonu daha da artırabilir. Bu arada, sınıf ortamında su yüzüne çıkmayan belli konular ve sorular da zaman içinde ortaya çıkmış olur. 

Bu süreç, gönüllülüğe de dayandırılabilir. Ancak öğrendiklerinin gerçekten işe yarayıp yaramadığını anlamak için katılımcıların da ne kadar gönüllü olduğunu görünce şaşıracaksınız. 

Çalışanla eğitim sözleşmesi yapılabilir. 

Bazı eğitimlerde, katılımcıların istenen değişikliği gerçekleştirmek konusunda hayali bir sözleşme yapmalarını istemek de yararlı bir yöntem olabilir. Örneğin, bir Zaman Yönetimi eğitiminde tüm katılımcılardan, zamanı etkin kullanmak konusunda yapacakları değişimi bir sözleşme altına almaları istenebilir. Bu hayali sözleşme, şu dört soruyu içerebilir: 

1. Zamanla ilgili yaşadığım tüm sorunlar içinde sanırım en çok zamanımı alan konu... 

2. Bu konu nedeniyle zaman harcıyorum, çünkü...

3. Bu zaman harcama durumu meydana geliyor, çünkü ben...

4. Bu nedenle, yapmam gereken...

Sözleşmelerden birinin örneği eğitimciye, diğeri ise daha sonra katılımcıya gönderilmek üzere bir zarfa konulur. Katılımcılar, bir değişikliği taahhüt ettiği için genellikle bu değişimi hayata geçirmeye çalışma eğilimi gösterir. Ayrıca, eğitimden altı hafta sonra sözleşmenin kendilerine gönderileceğini de bilirler!

Buna ek olarak, eğitimde listelenen tüm Zaman Yönetimi alanları ile (önceliklerin belirlenmesi, telefonun etkin kullanımı gibi…) ilgili olarak bir takip anketi de katılımcılara gönderilebilir. Katılımcılardan her bir alanda değişiklik göstermek için hayata geçirdiği çabaları belirtmesi, bunların etkin olup olmadığını açıklaması ve yapmaya devam edip etmediklerini aktarması istenir. Son olarak; hayata geçirdikleri değişiklikler nedeniyle bir haftada ne kadar zaman tasarrufu yaptıklarını hesaplamaları da talep edilebilir. 

Sözleşme, anımsatma ve takip süreçleri; değişim çabası içinde olan katılımcılar için iyi bir odak noktası ve destekleyici olabilir. 

Değerlendirme kısıtlı bir araç ama başka bir seçeneğimiz var mı? Her ne kadar eğitim sonuçlarının değerlendirilmesinin kısıtlı bir araç olduğunu bilsek de, onu kullanmaktan başka seçeneğimiz olmadığının da farkındayız. Bu nedenle bu araçtan olabildiğince verimli yararlanmak gerekiyor. Peki bu durumda ne gibi farklı adımları dikkate almamız gerekiyor? 

Öncelikle değerlendirmenin hangi farklı seviyelerinin (eğitilen, eğitimci, eğitim müdürü ve organizasyon) ne zaman ve hangi tür değerlendirmenin (tepki, öğrenme, etki ve verimlilik) dikkate alınacağına karar vermek gerekiyor. Şimdi adım adım yapılabilecekleri gözden geçirelim: 

Eğitimin sonunda tepki seviyesinin ölçülmesi için bir anket yapılmalı ama nasıl? 

Bu anket büyük bir özenle hazırlanmalıdır. Katılımcılara hem belli konuları notla değerlendirmesi istenirken (örneğin; hedef ve beklentilerin karşılanması, eğitim materyallerinin uygunluğu, programın işleriyle bağlantıları gibi) hem de fikirlerini özgürce ifade edebilecekleri sorular sorulmalı. Açık uçlu sorular için özel bir form hazırlamak uygun olacaktır. Örneğin; “Program ne kadar etkiliydi?” yerine, “Programın etkinliği konusundaki görüşleriniz nelerdir?” diye sormak daha uygun olacaktır. Bu sorunun ardından, “Lütfen bu düşüncenizin nedenlerini açıklar mısınız?” diye sorulması katılımcının fikirlerini rahatça ifade etmesini ve farklı verilerin toplanmasını sağlayabilir. 

Katılımcılar değerlendirme anketini doldurmadan önce; eğitim programında değerlendirmenin rolü, bunun gelecekte daha iyi programlar tasarlanmasına nasıl katkıda bulunacağı, gerçekten samimi fikirlerin neden önemli olduğu konusunda kısaca bilgilendirilmelidir. 

Katılımcıları bilgilendirdikten sonra, formları doldurmaları için yeterli kadar zaman tanınması çok önemli. Bu noktada hiçbir zaman kısıtlamasının uygulanması tavsiye edilmiyor. 

Katılımcılar yanıtlarını vermeye başladığında, onların yalnız kalmasını sağlamak da çok önemli. Özellikle eğitimcinin formların doldurulduğu süre içinde fiziksel olarak katılımcılara yakın olması objektiviteyi olumsuz etkileyebiliyor. Genellikle, bir ya da iki katılımcı; diğerlerinin ifade etmediği ancak akıllarında olan bazı fikirleri dile getirebiliyor. Madalyonun diğer yüzünde kalan bu tarz fikirlerin su yüzüne çıkmasının sağlanması için katılımcıların, değerlendirmeyle ilgili fikirlerini beş ya da altı kişilik küçük gruplar halinde tartışmasını istemek uygun olacaktır. Bu, bazı ifade edilemeyen fikirlerin ortaya çıkarılmasına yardımcı olabilir. Bu arada değerlendirme yapan kişinin katılımcıları, program hakkında daha çok fikir beyan etmeye teşvik etmesi ve eğer ortamda bulunuyorsa eğitimcinin kendisini savunmaya çalışmaması da son derece önemli. 

Tartışma bölümünün sonunda, değerlendirmeyi yapan kişi genel bir özet yaparak ortak fikirlere ve daha çok dikkate alınması gereken noktalara dikkat çekebilir. 

Eğitim sonuçlarını değerlendirmenin geleneksel yöntemlerinden biri; katılımcının yöneticisinden, eğitimden sonraki davranış değişikliğini yorumlamasını istemektir. 

Yöneticiler görüşleri sorulduğunda değişimin gerçekleşip gerçekleşmediğini dile getirmek konusunda gönüllü davranır. Bu da eğitimin işe yansıyıp yansımadığının anlaşılmasını sağlar. Olumlu değişiklik söz konusu olduğunda bu, amirin katılımcıyı yüreklendirmesi konusunda destek sağlar. Bu arada olumlu değişiklerin var olduğu ortamlarda amirin her zaman katılımcıya geribildirimde bulunması istenmelidir. Eğitimin ardından hiçbir davranış değişikliği olmadığında; ya da davranış değişikliği olumsuz olarak gerçekleştiğinde ise amirle fikir alışverişinde bulunularak bunun neden olduğu analiz edilebilir. Ardından yöneticiden bir koçluk planı yaratması istenebilir. 

Bu yöntem, gözlemci konumunda bulunan iş arkadaşları için de kullanılabilir. Örneğin, eğitime gözlemci olarak katılan kişilerden bir form doldurması istenebilir. Eğitimin Sunum Teknikleri konusunda verildiğini varsayarsak form; tanıtım, materyallerin açıklığını ve görsel malzemelerin kullanımını içerebilir. Gözlemcilerden; katılımcının eğitim öncesinde ve sonrasındaki durumunu “etkin değil”den “çok etkili”ye kadar (1-5 arasında) değerlendirmesi talep edilir. Ardından elde edilen sonuçlar analiz edilerek katılımcıya geribildirim sağlanır. Alınan yorumlar çoğunlukla “dostane” olsa da bazı spesifik önerileri içerdiğini de görebiliriz. Bu, katılımcının normalde karşı karşıya kalamayacağı ve gerçekten yararlı olabilecek bir geribildirimdir. 

Yukarıda saydığımız altı yöntemden biri, herhangi bir eğitimi için yararlı olabilir. Bu yöntemler genellikle son derece etkilidir çünkü katılımcılar, birilerinin kendilerini izlediğini ve özellikle ölçtüğünü bildiğinde değişime çok daha yatkın hale gelir. Bu yöntemlerin tümü eğitim değerlendirmesi olsa da daha da önemlisi katılımcıların değerlendiriliyor olmasıdır. Bu nedenle işe yararlar. Ancak bu, takip değerlendirmelerinin yapılması için tek neden değildir. Zaman içinde çalışanlar yeni eğitimlere katılır ve takip süreci olumlu geribildirimler sağladıkça başkalarının da bunlara katılmasını teşvik ederler. Takip yöntemleri; bir organizasyonda eğitimlere gerçekten değer verilmesinin önemli bir yoludur.