2026’ya girerken İnsan Kaynakları, belki de tarihinin en görünür ve en kritik dönemlerinden birini yaşıyor. Çalışanı çekmek, elde tutmak ve geliştirmek; organizasyonları dijital odağında yeniden tasarlamak; liderliği, kültürü ve performansı aynı potada dönüştürmek artık yalnızca İK fonksiyonunun değil, doğrudan şirketlerin büyüme, rekabet ve sürdürülebilirlik ajandasının merkezinde yer alıyor. Bu yakınlaşma, İK için önemli bir meşruiyet alanı yaratırken, aynı zamanda başarısızlık toleransının da ciddi biçimde azaldığı bir dönemi işaret ediyor. Bugün sorulması gereken asıl soru, İK’nın gündeminin ne kadar yoğun olduğu değil; bu gündemi taşıyacak stratejik kapasiteye, iş bilgisine ve liderlik cesaretine ne ölçüde sahip olunduğu. Çünkü şirket ajandasıyla bu kadar iç içe geçen bir İK rolünde, doğru soruları sormamak ya da kolay çözümlere sığınmak artık sürdürülebilir değil. Stratejik iş ortağı olma iddiası, yalnızca masada yer almakla değil; kararların öncesinde değer üretebilen bir bakış açısı sunabilmekle anlam kazanıyor. Ahlatcı Holding İnsan Kaynakları ve Sürdürülebilirlik Genel Müdür Yardımcısı Dr. Aslan Onur Nacak ile yaptığımız bu röportajda İK’nın uzun süredir dile getirdiği bu iddiayı romantik söylemlerden arındırarak ele alıyor. Veri ile sezgi arasındaki dengeyi, kariyer kavramının gerçekten dönüşüp dönüşmediğini, üst yönetim masalarında İK’nın sesinin ne zaman ve neden duyulduğunu açık ve net bir perspektifle tartışıyor. 2026’ya İnsan Kaynakları cephesinden bakarken, bu söyleşi okuyucuyu rahatlatan cevaplar vermekten çok, doğru sorularla yüzleşmeye davet ediyor. 2026 itibarıyla İK’nın gündeminde en çok konuşulması gereken ama hala yeterince cesurca ele alınmayan konu sizce ne? Muhtemelen en zor soru ile başladınız. İK romantizminden uzak cevap vermeye çalışacağım. Kariyerim boyunca İnsan Kaynakları’nın ajandası ile şirketin genel ajandasının bu kadar yakınlaştığı bir dönem görmedim. Elbette, pandemi dönemini istisna olarak kenarda tutuyorum. Çalışanların çekilmesi, tutundurulması, yeni becerileri kazandırılması, örgüt yapılarının dijital odağında dönüşümü, organizasyonel fitleşme, liderlik, kültür… Büyük bir sepet bile bulsanız bile içerisine hepsini aynı anda sığdırmanız kolay değil. Hepsi şirketlerin genel ajandalarının bir parçası. Tecrübeyle sabitlediğimiz bir şey var ki; bir konu tepe yönetimlerin de önceliğiyse orada başarısızlık toleransı çok düşük seviyeye iniyor. Bu durum, yönetimler gözünde İnsan Kaynakları’nın meşruiyetini artırmak için bulunmaz bir fırsat. Tabi, altından başarılı bir şekilde kalkabilirsek. Paydaşlarımızı dinleyip işin ve çalışanın ruhuna uygun doğru çözümleri üretebilirsek. Eğer elimizde bir çekiç alır ve her tarafı çivi olarak görürsek filmin sonu hiç iyi olmayabilir. Sorunun özüne inersek, farklı bir bakış açısıyla düşüncemi net ve kısa şekilde paylaşmak istiyorum. Yukarıda özetlemeye çalıştığım bir senaryoyu oynadığımız mevcut durumda konuşmamız gereken ilk konu, bizlerin bu beklentileri karşılama noktasında ne kadar yeterli strateji bilgisine, proje yönetim tecrübesine, kaynağa, bilgi ve beceriye sahip olduğumuzdur. Bu noktaları cesurca tartışmaz, kısa kaldığımız alanlardaki boşlukları doldurmazsak büyük bir fırsatı kaçırmış oluruz. Bu öncelikler mutlaka adreslenir, yapılmaması tolere edilemez ama bizim sorumluluğumuzda mı olur emin değilim. Bugün geldiğimiz noktada “iyi bir İK lideri” tanımı sizce nasıl değişti? 2026’da bu rol için olmazsa olmaz yetkinlikler neler? İyi bir İK liderini özünde dün nasıl tanımlıyorsam bugün de öyle tanımlıyorum. İK liderlerinin beceri çantalarının içeriği, görev yelpazeleri, görünürlükleri zaman içerisinde farklılaşıyor ama özde cevabım değişmiyor. İşin bütünü için sistem bakış açısıyla değer yaratabilen, öğrenme çevikliği ve uyumu yüksek, güvenilir. Bu üç ana boyutun yanına siz dilediğinizi ekleyerek tanımı genişletebilirsiniz. Genel çerçevede iş/ticari zekâ sahibi olmayı, İnsan Kaynakları fonksiyonundaysa yetenek yönetimi ve kültürle ilgili becerileri öncelikli düşünmenizi öneririm. Ancak, sistem bakış açısıyla işin bütünü için değer yaratamayan, değişime uyumlanıp örgütü peşinden sürükleyemeyen, her şeyden önce yönetimde ve çalışanlarda güven duygusunu yaratamayan bir İnsan Kaynakları liderinin geçmişte olduğu gibi yeni dönemde de rekabetçi olamayacağını düşünüyorum. İK uzun süredir “stratejik iş ortağı” olma iddiasındaydı. 2026’da sizce İK bu rolü gerçekten üstlenebildi mi, yoksa hâlâ başka bir yerde mi duruyor? Özellikle pandemi döneminden beri bunu iddianın da ötesine taşıyıp stratejik ortak haline geldiğimizi kuvvetli şekilde dillendirmeye başladık. Ben, bir deneme döneminden geçtiğimizi düşünüyorum. Elimizde bir şans var evet ama bu şansı nasıl kullanacağımız sonucun belirlenmesinde etkili olacak. Burada elimize bir turnusol kâğıdı alacaksak şu soruya cevap vermeli: Kritik kararlar öncesi İnsan Kaynakları’na danışılıyor mu yoksa karar sonrası yapılması gerekenler mi söyleniyor? Öncesinde de sürecin bir parçasıysak stratejik iş ortağı olma yolunda çıkarımını yapabiliriz. Diğer senaryo ise uygulayıcıdan öteye gidemediğimiz gerçeği ile bizi yüzleştirir. Peki kritik kararların öncesinde de yönetimler ve paydaşlarımız ne olursa bizi daha çok dinlemeye başlar: Elimizde sadece çekiç olmadığını gördüklerinde. Elimizde sadece çekiç olduğunda üretebileceğimiz çözüm önerilerinin, yaratabileceğimiz katma değerin çivi çakmaktan öteye gitmesi son derece düşük bir ihtimal. Veri, analitik ve yapay zekâ artık İK kararlarının merkezinde. Bugün baktığınızda, insan sezgisi ile algoritmik kararlar arasındaki denge sizce doğru yerde mi? Veri, analitik ve yapay zekânın İK kararlarının merkezinde olduğu söylemi bugün için hâlâ biraz iddialı. Birçok organizasyonda veri ve analitik kullanımı yapay zekânın önünde ilerliyor; yapay zekâ tarafında ise yayılım daha temkinli. Şirketler bu tür yetkinlikleri öncelikle gelir ve verimlilik alanlarında konumlandırıyor, İnsan Kaynakları ise çoğu zaman daha geride kalıyor. İnsan sezgisi ile algoritmik kararlar arasındaki dengenin nerede kurulacağını zaman gösterecek. Henüz geniş ölçekli bir deneme dönemine girdiğimizi söylemek zor. Bununla birlikte bugün bile iki temel değişken üzerinden bir çerçeve çizilebilir: kararın taşıdığı risk ve karmaşıklık seviyesi. Risk arttıkça insan sezgisi daha baskın hale gelirken, yapay zekâ destekleyici bir rol üstlenecektir. Karmaşıklık azaldıkça ise yapay zekânın karar alma sürecinde daha fazla sorumluluk alması kaçınılmazdır. Kariyer kavramı 2026 itibarıyla sizce gerçekten yeniden tanımlandı mı, yoksa sadece dili mi değişti? Şirketler bu konuda en çok nerede zorlanıyor? 2026 itibarıyla kariyer kavramının tam anlamıyla yeniden tanımlandığını söylemek zor; daha çok dilinin değiştiğini, fakat zihniyetin aynı hızda dönüşemediğini görüyoruz. Bugün “kariyer yolu” yerine “kariyer yolculuğu”, “dikey ilerleme” yerine “çok yönlü gelişim” konuşuluyor. Ancak birçok organizasyonda bu kavramlar hâlâ eski sistemlerin üzerinde yeni etiketler olarak duruyor. Gerçek anlamda bir yeniden tanım, kariyerin yalnızca unvan ve terfi ile değil; öğrenme, etki alanı, değer üretme ve bireysel anlam üzerinden kurgulanmasını gerektirir. Bu noktada şirketlerin önemli bir kısmı söylemde ileride, uygulamada ise temkinli kalıyor. Şirketlerin en çok zorlandığı alanların başında, standartlaştırılmış kariyer mimarileri ile bireyselleşme ihtiyacını aynı anda yönetmek geliyor. Organizasyonlar hâlâ net, kontrol edilebilir ve karşılaştırılabilir yapılar istiyor; çalışanlar ise esneklik, hız ve kişisel anlam arayışında. Bu iki beklenti arasındaki gerilim kolay çözülmüyor. Üst yönetim masalarında İK’nın sesi bugün sizce ne kadar güçlü? Bu gücü sınırlayan temel faktör sizce yetki, veri ya da liderlik cesareti mi? Üst yönetimler dışarıdan gelen seslere bilinçli sağırlık uygulama yeteneğine sahiptir. Söylediğiniz şeyler günün geçer akçesi ile sesinizi net duyarlar. Geçer akçe olmanın kriteri nedir dersek şirket için bir değer yaratıp yaratmadığımızdır elbette. Şirketin ajandasını yakalayamayan, kor işi bilmeyen bir İnsan Kaynakları liderinin dinlenilmesini beklemek bir hayal. Bu muğlak ve hızlı dünyada hiç kimsenin bu kadar zamanı yok. Bununla birlikte doğru noktalara değinmek de tek başına yeterli olmayacaktır. Nasıl değindiğiniz de önem arz ediyor. Burada hem veri temelinde konuşmaya hem de liderlik cesaretini göstermeye ihtiyacımız var. Bu ikisini yapabilirsek yetkiyi birisi bize vermese bile doğal yollardan kazanmış oluruz. Bugünün İK profesyonellerine, 2026’dan bakarak vereceğiniz tek bir gelecek tavsiyesi ne olur? İnsan Kaynakları’nda güçlü ve sürdürülebilir bir kariyer inşa etmek isteyen profesyoneller için, yalnızca İK fonksiyonları içinde kalmanın her zaman yeterli olmayacağını düşünüyorum. İşin farklı alanlarına temas edebilme imkânı bulanlar, özellikle finans, operasyon ya da üretim gibi fonksiyonlarda deneyim kazananlar, kariyerlerinde önemli bir perspektif ve etki alanı kazanıyorlar. Bu tür deneyimler herkes için aynı ölçüde mümkün ya da gerekli olmayabilir; ancak işin bütününü daha iyi anlayabilen, ticari ve operasyonel bakış açısını güçlendiren profesyonellerin liderlik rollerine ilerlemesi ve bu rollerde kalıcı olması belirgin şekilde kolaylaşıyor. Bu nedenle, kariyer yolculuğunda dönemsel rota değişimlerini bir risk değil, öğrenme ve kaldıraç fırsatı olarak görmekte fayda var. Hem kendi gelişimimiz hem de ekiplerimizin gelişimi açısından, bu tür geçişleri mümkün kılan ve teşvik eden bir bakış açısını bilinçli şekilde inşa etmemiz gerektiğine inanıyorum.
0
