Mercer, ‘2023 Türkiye C-Suite Stratejik İnsan Kaynakları Araştırması’nın sonuçlarını açıkladı. Rapora göre, jeopolitik istikrarsızlık, ekonomik sıkıntılar ve sıkılaşan işgücü piyasaları İnsan Kaynakları gündemini derinden etkiliyor. 2023 yılında başarılı olmak için CHRO’ların yetenek modelleri üzerinde yeniden düşünmeleri, beceriye dayalı bir organizasyon oluşturmaları, yeni çalışma yöntemleri uygulamaları (uzaktan, hibrit, gig), bütünsel sağlık (well-being) çıktılarına odaklanmaları gerekiyor. Ayrıca çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık uygulamaları ön plana çıkıyor. Firmaların değişen işgücünün sağlık, varlık ve kariyer alanlarındaki ihtiyaçlarını yönetmeleri için çözümler sunan ve danışmanlık veren Mercer, ‘2023 Türkiye C-Suite Stratejik İnsan Kaynakları Araştırması’nın sonuçlarını açıkladı. Araştırmaya göre, 2023 yılında CHRO’ların iş planlarında yetenek modelleri üzerinde yeniden düşünmek, beceriye dayalı bir organizasyon oluşturmak, yeni çalışma yöntemleri uygulamak (uzaktan, hibrit, gig), bütünsel sağlık (well-being) çıktılarına odaklanmak öncelikli hale geldi. Bunun yanında çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık uygulamaları önem kazanıyor. Jeopolitik istikrarsızlık, ekonomik sıkıntılar ve sıkılaşan işgücü piyasaları ise insan kaynakları gündemini zorlamaya devam ediyor. Araştırmanın sonuçlarına göre, son yıllarda dünyada ve Türkiye’de yaşanan doğal afetler, ekonomik daralma, yüksek enflasyon ve iş gücünü etkileyen regülasyonlar, firmaları mevcut operasyon modelleri ve iş gücü stratejilerini yeniden yapılandırmaya ve önlem almaya itiyor. Dijitalleşme, İnsan Kaynağı Yönetimi ve Kurum Kültürü Araştırmaya göre, firmaların iş stratejilerinde önceliklendirmeyi hedeflediği alanların başında dijitalleşme, insan kaynağı yönetimi ve kurum kültürü geliyor. İş gücü ve beceri açığı ise karşılaşılacağı düşünülen zorluklar arasında. Firmalarda ekonomik durgunluk beklentisi hakimken, bu durgunluğa karşı maliyetlerin azaltılması, beceri geliştirme (reskill) ve becerileri tazeleme (upskill) uygulamaları gibi önlemler alınması gündemde. 2023’te İnsan Kaynakları yatırımlarında çalışan deneyimi öne çıkıyor ‘2023 Türkiye C-Suite Stratejik İnsan Kaynakları Araştırması’nın sonuçlarına göre, 2023 yılında insan kaynaklarının yatırım yapacağı alanlar arasında çalışan deneyimi, reskill /upskill ve toplam ödüllendirme ön plana çıkıyor. Kritik rollerin, becerilerin ve yeteneğin belirlenmesi, iş gücü planlaması ve organizasyonel tasarım başlıkları firmaların stratejik iş gücü planında önemli bir yer tutuyor. Stratejik iş gücü planına paralel olarak firmalar, çalışan deneyimini artırmak için eğitim ve gelişim programları, yetenek yönetimi uygulamaları ve performans yönetim stratejisi oluşturmayı planlıyor. Firmalar beceri temelli olarak ise, yetenek yönetimi, işe alım, kariyer yönetimi, eğitim ve gelişim gibi insan kaynakları uygulamalarını oluşturmayı tasarlıyor. Firmaların yüzde 76’sı yetenek açığı oluşacağını düşünüyor Araştırmanın sonuçlarına göre, firmaların yüzde 76’sı önümüzdeki 2 yılda bir yetenek açığı oluşacağını öngörüyor. Yetenek açığının daha çok bilgi teknolojileri, mühendislik ve veri analizi / iş zekası kollarında olacağı düşünülüyor. Firmalar beceri açığını belirlemek için yönetici görüşü ve değerlendirme merkezi uygulamalarına başvuruyor. Yetenek ihtiyacını karşılamak için ise, kritik becerilere sahip çalışanları elde tutmak ve çalışanlara yeni beceriler kazandırmak konusunda çalışmalar yapıyor. Rakiplerden yüzde 20 veya daha fazla ödüllendirme yapan firmaların oranı yüzde 6 Firmaların yüzde 65’i ödüllendirme yönetimi stratejilerinde rakiplerle hemen hemen aynı ödüllendirme politikasına sahip olduğunu düşünüyor. Rakiplerden yüzde 20 veya daha fazla ödüllendirme yapan firmaların oranı ise yüzde 6. Firmalar, kritik becerilere sahip çalışanları ödüllendirme, elde tutma ve reskill/upskill çalışmaları gibi beceri bazlı ödüllendirme politikalarını tercih ediyor. Teknoloji ve inovasyon odaklı, ileri teknolojiye dayalı becerilerde ücret yönetimlerinde farklılaşmalar göze çarpıyor. Beceri ölçümü yöntemlerinin yetersizliği ve beceri setlerinin adil bir politika oluşturacak kadar ayrıştırıcı olmaması ise beceri bazlı ücret yönetiminin uygulamasını zorlaştırıyor. Dinçer Güleyin: “İnsan odaklı bir çalışan deneyimi tasarlamamız gerekiyor” Jeopolitik istikrarsızlık, ekonomik sıkıntılar ve sıkılaşan işgücü piyasalarının İnsan Kaynakları gündemini zorladığını söyleyen Mercer Türkiye CEO’su Dinçer Güleyin, “Yetenekleri işe alma, yetiştirme, geçici süreli işe alma stratejilerini iyileştirmek adına daha doğru bir iş gücü planlaması yapmak, yetenek süreçlerini beceri odaklı olarak tasarlamak, cinsiyete ve farklı çeşitliliklere dayalı ücret farklılıklarını belirlemek, toplam ödüllendirme paketlerini iyileştirmek ve bütünsel wellbeing stratejileri sunmak en önemli İnsan Kaynakları önceliği haline geldi. İş gücü yorgunluğunu ve tükenmişliğini gidermek, işi ve organizasyonu yeniden tasarlamak, yeni çalışma biçimlerini uygulamak özellikle küresel olarak ilerlemenin en zor olduğu alanlar olarak karşımıza çıkıyor. 2023 yılında İnsan Kaynakları'nın yatırım yapacağı alanlar arasında çalışan deneyimi, reskill /upskill ve toplam ödüllendirme ön planda. Başka bir deyişle, insan odaklı bir çalışan deneyimi tasarlamamız gerekiyor” dedi.
Coursera’nın Türkiye’yi de kapsayan 2023 yılı Küresel Beceriler Raporu yayınlandı. Rapora göre Türkiye’deki öğrenenler iş becerileri konusunda üstün başarı sergilemenin yanı sıra yapay zeka konularına büyük ilgi gösteriyor. Türkiye'de üniversite seviyesinde Yeditepe, MEF ve lise seviyesinde Hisar Okulları ile işbirliği yapan Coursera'nın yıllık Küresel Beceriler Raporu'nun sonuncusu yayınlandı. Rapor öğrenenlerin hızlı küreselleşme, dijital dönüşüm ve yapay zeka alanındaki ilerlemelerden etkilenerek, dijital ve sosyal beceriler yönündeki talebi tazelediğine işaret ediyor. Raporda aynı zamanda Türkiye’deki öğrenenlerin iş becerileri konusunda üstün başarı sergilediklerini ve yapay zeka ile ilgili derslere büyük ilgi gösterdiklerini ortaya koyuyor. Coursera, öğrenenlerin en büyük yatırım potansiyeli taşıyan veri bilimi ve teknoloji alanlarında kendilerini geliştirmeye devam etmelerinin, onlara daha fazla avantaj sunacağına dikkat çekiyor. Dünyadaki 124 milyon öğrenen arasında Türkler yüzde 76 ile temel iş becerilerinde yüksek yetkinlik gösterdiler Küresel Beceriler Raporu 2023 geçtiğimiz yıl içinde bir yeni beceri geliştirmek için Coursera'yı kullanan 100'den fazla ülkede 124 milyon öğrenenin verilerine dayanarak oluşturuldu. Raporda dijital ekonomilerde istihdama yön veren ve en çok talep gören üç beceri alanı olan ekonomi-iş, teknoloji ve veri bilimi karşılaştırıldı. Karşılaştırılan beceri düzeylerinde 76% ve üzeri "öncü", 51-75 % arası "rekabetçi", 26-50 % arası "gelişmekte" ve 25 % ve altı "geri kalmış" olarak kabul ediliyor. Rapora göre, Türkiye'deki öğrenenler, yüzde 76 ile temel iş becerilerinde yüksek yetkinlik gösterdiler. Öğrenciler strateji ve operasyonlar (100%), iş finansı (91%), insan kaynakları (86%) ile liderlik ve yönetim (86%) alanlarında da öncü skorlar elde ettiler. Web Geliştirme’deki skor yüksek; Matematik ve İstatistik skorları düşük Buna karşılık, Türkiye’deki öğrenenlerin Teknoloji ve Veri Bilimi alanlarındaki skorları o kadar güçlü değildi ve genel beceri yetkinlik skorları da sırasıyla yüzde 57 ve 56 olarak kaydedildi. Bununla birlikte, Türk öğrenenler bu alanların bazılarında üstün başarılar sergilediler. Teknoloji alanındaki skorlar; Web Geliştirme (90%), İşletim Sistemleri (71%) ve Güvenlik Mühendisliği (67%) oldu. Veri Bilimi alanındaki skorlar ise Matematik’te (69%), Makine Öğrenimi’nde (63%), Olasılık ve İstatistik’te (58%) rekabetçi olarak kaydedildi. 2023 Küresel Beceriler Raporu ayrıca Türkiye'deki öğrenenlerin diğer öğrenenlere göre platformda daha fazla kaydolduğu belirli beceri setlerini inceleyen aşırı endeksleme becerilerini de analiz etti. Buna göre, diğer ülkelere kıyasla Türk öğrencilerin yapay zeka ile ilgili becerilere daha fazla yatırım yaptığı görülmekte. Bu beceriler arasında Yapay Sinir Ağları (1.46x), Bilgisayar Görüsü (1.38x) ve Derin Öğrenme (1.38x) bulunmaktadır. Ayrıca Türk öğrenenlerin liderlik becerilerine de daha fazla yatırım yapma eğiliminde olduğu görüldü. Bu beceriler arasında İnsan Öğrenmesi (1.96x), Kültür (1.43x) ve Problem Çözme (1.42x) bulunmakta. CEO Jeff Maggioncalda: “Doğru beceriler yetki belgeleri ile birleştiğinde yereldeki işgücüne dünyadaki işgücüne katılması için eşsiz fırsatlar sunuyor” Coursera'nın CEO'su Jeff Maggioncalda, " Eğer doğru beceriler ve yetki belgelerine sahip olurlarsa, dijital işlerin ve uzaktan çalışmanın yükselmesi, yerel işgücü yeteneklerinin dünya genelindeki işgücüne katılması için eşsiz fırsatlar sunuyor." dedi. "Bu rapor, becerilerdeki değişim yönü ve dünyada hızla artan nitelikli yeteneklerin uygunluğu hakkında değerli bir içgörü sunuyor. Böylece kurumlara insan sermayesi ve işgücü stratejilerini oluşturmada yardımcı oluyor" dedi. Küresel sıralamada 39. sırada yer alan Türkiye’de 1.1 milyondan fazla Coursera öğrencisi bulunuyor. Yaş ortalaması 32 olan öğrencilerin yüzde 43'ü kadın. Yüzde 42'si mobil cihazlar üzerinden öğrenimlerini sürdürmekte olan Türkiye'deki öğrenciler yüzde 35'lik bir büyüme oranıyla, dijital işlere hazırlanmak için giderek daha fazla Profesyonel Sertifika programlarına yatırım yapmakta.
KPMG'nin üst düzey kadın yöneticilerin şirketlerinde ve özel hayatlarında ne kadar yoğun bir şekilde çalıştıklarını gözler önüne seren araştırmasına göre bazı kadın liderler haftada 80 saat veya daha fazla çalıştığını belirtiyor. Sonuçlara göre yüzde 70'i aynı zamanda anne de olan küresel kadın liderler evlerinde pek rahat değil. Katılımcıların sadece yüzde 4'ünün aile ve ev halkının temel sorumluluğunu taşıyan bir partneri var. Kadın liderlerin yüzde 38'i evlerinde işlerin ana sorumluluğunu öncelikle kendileri üstleniyor. Üstelik bu yoğun tempoya rağmen üst düzey kadın yöneticilerin yüzde 46'sı kendi şirketleri dışında başka kuruluşlarda da görev yapıyor. KPMG'nin 53 ülkeden 839 kadın lidere yönelttiği 73 sorudan çıkan çarpıcı yanıtların da yer aldığı, “Küresel Kadın Liderlere Genel Bakış 2023” raporu yayımlandı. Raporda kadın liderlerinin kariyerlerinde karşılaştıkları zorluklar, şirketlerine ve ülke ekonomilerine dair gelecek öngörüleri ve özel hayatları hakkında önemli bilgiler yer alıyor. Dördüncüsü bu yıl yayımlanan rapordaki verilere göre kadın liderlerin yüzde 56'sı haftada 50 saat veya daha fazla çalışıyor. Hatta ankete katılanların dörtte biri haftada 80 saat veya daha fazla çalıştığını belirtiyor. Buna karşılık yarı zamanlı, yani 30 saat veya daha az çalışanların oranı sadece yüzde 4'te kalıyor. Pek çok kişi için küresel bir kadın lider olarak kariyer yapmak sadece tam zamanlı çalışmakla mümkün olmuyor fazladan mesai yapmak da gerekiyor. Bu nedenle "çok çalışmak" katılımcıların dörtte birinden fazlası tarafından kariyerleri için bir başarı faktörü olarak gösteriliyor. Yoğun iş temposuna ek olarak, kadın liderler haftada ortalama 20 saat ev işi de yapıyor. Bu durum hafta sonları dahil olmak üzere kadın liderlere sadece 15 saatlik bir boş zaman bırakıyor. Ankete göre küresel kadın liderler tüm iş birimlerinde görev yapıyor olsa en fazla kadın liderin olduğu birim yüzde 25 ile finans departmanı oldu. Bunu sırasıyla yüzde 12,5 ile uyumluluk ve yüzde 12 ile insan kaynakları departmanları izledi. Diğer yandan kadın liderlerin yüzde 80'i daha yüksek bir pozisyon için en az bir kez işten ayrıldı. Bununla birlikte liderler, şirket değiştirmek zorunda kalmadan kariyerlerinde bir sonraki adımı atmanın gelecekte çok daha sık mümkün olacağına inanıyor. Yüzde 77'si yönetim kurullarında cinsiyet eşitliğinin 15 yıl içinde veya daha kısa sürede sağlanacağını söylüyor. Yüzde 75'i C seviye yönetici pozisyonlarında cinsiyet eşitliğinin sağlanmasının büyüme hedeflerine ulaşılmasına yardımcı olacağı konusunda hemfikir. Yüzde 64'ü ise son üç yıl içinde klişeler ve önyargılarla karşı karşıya kaldıklarını ifade ediyor. Ev işlerini de kendileri yapıyorlar Raporda kadın liderlerin özel yaşamlarına dair çarpıcı veriler de yer alıyor. Sonuçlara göre küresel kadın liderler evlerinde pek rahat değil. Katılımcıların sadece yüzde 4'ünün aile ve ev halkının temel sorumluluğunu taşıyan bir partneri var. Kadın liderlerin yüzde 38'i evlerinde işlerin ana sorumluluğunu öncelikle kendileri üstleniyor. Her üç haneden birinden fazlasında sorumluluğun çoğunu yine kadın liderler üstleniyor. Sadece her 20 haneden birinde eşleri bu sorumluluğu büyük ölçüde üstleniyor. Bu dağılımın tüm yaş gruplarında aynı olması da anketten çıkan çarpıcı bir sonuç oldu. Bu da durumun kuşaklardan kaynaklandığı klişesini çürütüyor. Katılımcıların üçte birine göre pandemiden sonra yeni görev ve sorumlulukların artmış olması da bir diğer çarpıcı nokta. Küresel kadın liderlerin büyük çoğunluğu aynı zamanda anne. Bu liderlerin yüzde 70'nin çocuğu var. Öte yandan küresel kadın liderlerin yüzde 74'ünün çalışan bir partneri var ve yüzde 21'inin ise bir partneri yok. Şirketleri dışında başka görevler de yapıyorlar Kadın liderler kariyerlerini giderek daha fazla kendi şirketleri içinde planlıyor olsalar da çok yönlü bir yaklaşım benimsiyorlar. Üst düzey kadın yöneticilerin yüzde 46'sı kendi şirketleri dışında başka pozisyonlarda da görev yapıyor. En sık yapılan ek görev ise başka bir kuruluşun yönetim veya denetim kurulu üyeliği. Şirketteki görevlerine ek olarak bir kadın ağının başkanı olarak görev yapanlar da bulunuyor. Ekip odaklı liderliği benimsiyorlar Ankete katılanların yarısından fazlası (yüzde 55) şu anda ekip odaklı, stratejik bir liderlik tarzını benimsiyor. Bunu projelere odaklanan çevik bir tarz takip ediyor (yüzde 23). Büyük çoğunluk için, katı hiyerarşik çizgiler çerçevesinde liderlik etmek, başarılı bir ilerleme için ters etki olarak görülüyor ve yüz katılımcıdan sadece ikisi bu tür liderliği tercih ediyor. Görev yaptıkları şirketlerin büyüyeceklerinden eminler Çarpıcı bir şekilde, kadın liderler orta vadede kendi şirketlerinin gelişimi konusunda oldukça iyimser. Katılımcıların yüzde 84'ü önümüzdeki üç yıl içinde şirketlerinin kazançlarında büyüme bekliyor, hatta beşte biri yüzde 10 veya daha fazla büyüme öngörüyor. Yüzde 44'ü enflasyon ve durgunluk gibi ekonomik risk faktörlerini en büyük tehditler olarak görüyor. Kadın liderler şirketleri için en büyük riskleri ise şöyle sıralıyor: Artan faiz oranları, enflasyon ve beklenen durgunluk gibi ekonomik faktörler, yetenek riski, siyasi belirsizlik, regülasyon riski/ mevzuat riski, siber güvenlik riski, tedarik zinciri riski, gelişen/yıkıcı teknoloji riski, operasyonel risk. Dijital dönüşümü aceleye getirmiyorlar Üst düzey kadın yöneticilerin çoğunluğu, dijital dönüşüm söz konusu olduğunda agresif bir stratejiye sahip olmanın kesinlikle gerekli olmadığına inanıyor. Yüzde 59'u dijital dönüşümde "ilk hareket edenler" veya "hızlı takipçiler" olmayı düşünmüyor. Yüzde 76'sı dijital yatırım kararlarında daha hızlı olmaları gerektiğini söylerken yüzde 64'ü siber saldırılara karşı kendilerini hazırlıklı hissediyor. “Şirketler, çeşitliliğin temel bir başarı faktörü haline geldiğinin artık farkında” Araştırmayla ilgili açıklama yapan KPMG Türkiye Denetim Bölümü Şirket Ortağı, Toplumsal Cinsiyet Eşitliği ve Çeşitlilik Lideri Şirin Soysal, “Hızlı değişimlerin yaşandığı günümüzde, kadınların deneyimlerini, öngörülerini, farklı bakış açılarını ve liderlik tarzlarını dikkate almak büyük önem taşıyor. Bu nedenle modern dünyamızda eşitlik, dönüşüm süreçlerinin de merkezinde yer alan faktörlerden birisi olarak öne çıkıyor. Şirketler, çeşitliliğin temel bir başarı faktörü haline geldiğinin ve bir değer kaldıracı olarak vazgeçilmez olduğunun artık farkında. Bu da kadın liderlerin dünyamızı daha sürdürülebilir kılmak için üzerlerine düşeni yapmalarının önünü açıyor.” dedi.
İnsan Kaynakları profesyonelleri, İstanbul’daki HR Towards 2030’da buluştu. İK’nın 2030 vizyonunun ele alındığı zirvede, Çalışan Gelişimi Gündemi 2023 araştırmasının sonuçları da açıklandı. 18 Ekim’de İstanbul’da gerçekleştirilen HR Towards 2030 konferansı, iş ve akademi dünyasının temsilcilerini buluşturdu. ETS Global ve HRdergi’nin yaptığı Çalışan Gelişimi Gündemi 2023 Araştırması’nın sonuçlarının da paylaşıldığı insan kaynakları (İK) etkinliğinin gündeminde, iş dünyasının ve işgücünün dönüşümü vardı. Değerlendirme, kurumu ve adayı mutlu eden deneyim ve iş dünyasının genç yeteneklerden beklentileri de etkinlikte ele alınan konular arasında yer aldı. Z’ler geleceğin iş dünyasına şekil verecek Çalışan Gelişimi Gündemi 2023 başlıklı araştırma hakkındaki bilgiler, ETS Global B.V. Türkiye Ülke Müdürü Akhan Özten ve HRdergi Genel Yayın Yönetmeni Gülcan Çağlar Çalışkan tarafından açıklandı. Mayıs ayında yapılan, İK profesyonellerinin hem İK’nın 2023 yılı gündemine hem de 2030 vizyonlarına ışık tutması hedeflenen araştırmanın öne çıkan bulguları şöyle: İK liderlerinin %82’si, şirketlerinin 2030’un İK ihtiyaçlarına hazır olmadığını belirtiyor. Daha da önemlisi, Z Kuşağı’nın 2030 yılına kadar işgücünün %30'unu oluşturması beklendiği halde, İK liderlerinin %72’si, şirketlerinin yaşam tarzları ve farklı çalışma tercihleri ile geleceğin iş dünyasına şekil verecek Z’lere henüz hazır olmadığını söylüyor. Dijital dönüşüm, çeviklik ve veri öne çıkıyor Çalışan Gelişimi Gündemi 2023 Araştırması’na göre, İK liderleri, sınırların kalktığı bir dünyada çalışanların çoklu dil becerilerinin çok önemli olduğu konusunda hemfikir. İşyerinde İngilizce yeterliliğinin hem bugün hem de yarın önemli olacağı düşünülürken, global ölçekte geçerliliği olan bir testle işyerindeki İngilizce yeterliliğini ölçmenin önemine de dikkat çekiliyor. İK liderlerinin yeni mezunlardan ilk beklentileri özgünlük, kişisel gelişime açıklık ve teknoloji bilgisi olarak sıralanırken, %98’si çoklu dil becerilerinin öneminin altını çiziyor. İK liderleri için 2030 yolculuğunda öne çıkan 3 kilit kelime ise dijital dönüşüm, çeviklik ve veri oldu. Akademi ve iş dünyası arasındaki işbirliği önemli HR Towards 2030 kapsamında düzenlenen panelin moderatörlüğünü, ETS Global B.V. Akademik Programlar ve ELT Yöneticisi Zeynep Oğul yaptı. Acıbadem Üniversitesi Mühendislik ve Doğa Bilimleri Fakültesi Dekanı Prof. Dr. Ata Akın, İzmir Ekonomi Üniversitesi Yabancı Diller Yüksekokulu Müdürü Dr. Öğr. Üyesi Donald Staub ve Yabancı Diller Yüksek Okulu Müdür Yardımcısı Özge Coşkun Aysal’ın söz aldığı panelde “Akademi dünyasında işgücünü hazırlama konusunda neler yapılıyor?” sorusunun cevabı arandı. Panelde, akademinin iş dünyasının sürekli değişen beklentilerine nasıl yanıt verdiği ve işgücünün, dil becerileri dahil olmak üzere, farklı yönlerde nasıl hazırlandığı ele alındı. Yükseköğretim kurumlarının, öğrenci ve mezunları iş dünyasında başarılı bir şekilde yerleştirme sürecine nasıl destek olabileceği de tartışıldı. Konuşmacılar, akademi ve iş dünyası arasındaki köprüyü güçlendirmeyi hedefleyen ve işgücünün gereksinimlere uygun şekilde eğitilmesini sağlayan bir işbirliğine ihtiyaç olduğunun altını çizdi. Zeynep Oğul, “Bu panel, akademi ve iş dünyası arasındaki işbirliğinin ne kadar önemli olduğunu vurgulamak için bir fırsat sunuyor" dedi. Genç yetenekleri iş dünyasına etkili bir şekilde entegre etmek gerekiyor ETS Global B.V. Eski Genel Müdür Yardımcısı Gerben Van Lent ve HRthinksMe Danışmanlık Kurucusu Alper Toper’in konuşmacı olarak yer aldığı HR Towards kapsamında HRdergi Genel Müdür Yardımcı Ülgen Özmen'nin moderatörlüğünde 3 öne çıkan panel düzenlendi. İş dünyasındaki dönüşümün satır başlarını ele alan panele, METRO Türkiye Yönetim Kurulu Üyesi ve İnsan ve Kültür Direktörü & Peryön Başkanı Ebru Taşçı Firuzbay, SAP Güney Avrupa İK Direktörü Hande Genç ve Datassist CEO'su Umut Özbağcı katıldı. Foxhr Turkey şirketinin kurucusu Ebru Bağran Yeni Nesil Değerlendirme Deneyimi üzerine son gelişmeleri katılımcılar ile paylaştı. Etkinliğin kapanış panelinde ise “İş dünyası genç yeteneklerden ve akademi dünyasından neler bekliyor?” konusu masaya yatırıldı. İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Mühendisliği Bölüm Başkanı ve Anabilim Dalı Başkanı Prof. Dr. Hatice Camgöz Akdağ, Danışman ve Eğitmen Prof. Dr. Uğur Zel ve Doğuş Oto İnsan Kaynakları Müdürü Ümit Arısoy’un söz aldığı panelde, iş dünyasının hızla değişen ihtiyaçlarına uyum sağlama ve genç yetenekleri iş dünyasına etkili bir şekilde entegre etmenin gerekliliği vurgulandı. Rekabetin arttığı bir dönemde, iş dünyası ve eğitim kurumları arasındaki işbirliğinin, geleceğin iş dünyasının şekillenmesinde kritik bir faktör olduğu belirtildi.
PwC’nin “Geleceğin Çalışma Hayatına Dair Umutlar ve Endişeler” başlıklı araştırması, Türkiye’deki çalışanların işlerinin geleceğine dair oldukça endişeli olduğunu ortaya koyuyor. PwC Türkiye,her yıl tekrarladığı “Geleceğin Çalışma Hayatına Dair Umutlar ve Endişeler” araştırmasının 2023 sonuçlarını duyurdu. İş dünyasındaki devam eden dönüşümün hem çalışanlar hem de şirketler için belirsizliklerin hakim olduğu bir ortamda sürdüğünü gösteren araştırmaya göre küresel ve yerel çapta yaşanan gelişmeler iş dünyasının yanı sıra çalışanların kişisel yaşamlarını, sosyoekonomik durumlarını ve duygularını doğrudan etkiliyor. Araştırmaya göre Türkiye’deki çalışanlar, önümüzdeki beş yılda işlerinin gerektirdiği becerilerin önemli ölçüde değişeceğine, global tabloya göre daha fazla inanıyor. Araştırmaya katılan çalışanların çoğunluğu değişim konusunda hemfikir. Bununla birlikte, üçte birinin bu değişimin nasıl olacağına dair net bir fikri bulunmuyor. PwC uzmanlarına göre bu durum, çalışanların yeni becerileri kazanmaya yeterince hazırlıklı olmamalarına yol açabilir. PwC Türkiye İnsan Yönetimi ve Organizasyon Danışmanlığı Şirket Ortağı Ülker Day, araştırmaya ilişkin değerlendirmesinde şunları söyledi: “Dünyada olduğu gibi ülkemizde de iş dünyası ciddi bir dönüşüm sürecinde. Belirsizliklerin hakim olduğu bir ortamda yaşanan bu kapsamlı süreç, hem çalışanları hem de şirketleri doğrudan etkiliyor. Böylesine geniş çaplı bir dönüşüme sahne olan iş dünyasında çalışanların umutlarını ve endişelerini doğru anlamak ve stratejilerini geliştirirken bunları dikkate almak, iş liderleri açısından kritik önem taşıyor. Söz konusu değişim ve dönüşüm sürecinin çalışanların kişisel yaşamlarına, sosyoekonomik durumlarına ve duygularına yönelik olumlu ve olumsuz etkilerine ışık tutan Geleceğin Çalışma Hayatına Dair Umutlar ve Endişeler araştırması, iş dünyasının geleceğini şekillendiren önemli dinamiklerle ilgili umut ve endişeleri şeffaflıkla yansıtmayı amaçlıyor. Zaman kaybetmeksizin odaklanılması gereken konuların altını çizen araştırmamız, değişime öncü olma, onunla başa çıkma stratejileri geliştirme ve geleceğe hazır olma yolunda liderlere ilham verecek değerli içgörüler de sunuyor.” Gelecekte öne çıkacak beş yetenek Araştırma sonuçlarına göre Türkiye’deki çalışanların kariyerlerindeki ilerlemelerini etkileyecek ilk yetkinlik eleştirel düşünme yeteneği. Global tabloda bu seçenek ikinci sırada yer alırken esneklik ilk sırada bulunuyor. “Eleştirel düşünme” global ölçekte ikinci sırada yer alırken, sonraki üç maddede Türkiye’deki çalışanların dünyadaki çalışanlarla benzer düşündüğü görülüyor. İş birliği yeteneği, liderlik yeteneği, analitik/veri yetenekleri ilk beşi oluşturan diğer başlıklar olarak öne çıkıyor. İşverenlerin Z jenerasyonuna yönelik gelişim inisiyatiflerinin hedef kitle tarafından fark edildiği göze çarpıyor. İşverenleri tarafından önümüzdeki beş yıl içinde kendi kariyerleri için en önemli olacak yetenekleri uygulayabileceği iş fırsatlarının sıklıkla sağlandığını söyleyen Y jenerasyonu katılımcıların oranı %35 iken, X jenerasyonu katılımcıların oranı %47, Z jenerasyonu katılımcıların oranı ise %56’dır. Yapay zekânın getirilerinde iyimserlik hakim ChatGPT gibi üretken yapay zekâ uygulamalarının şirketlerde kullanılmaya başlanmasına yönelik hem Türkiye özelinde hem de global ölçekte bir iyimserlik olduğu görülüyor. Genel beklenti pozitif olmakla birlikte kullanım tarafında henüz yeterli oranda bir deneyimden söz etmek mümkün değil. Araştırma katılımcılarının yarıdan fazlasının işlerini yaparken yapay zekâ araçlarını hiç kullanmadığı ya da nadiren tercih ettiği görülüyor. Bu durum, yapay zekânın iş yaşamındaki potansiyelini gerçekleştirme noktasında Türkiye’de yolun başında olunduğunu gösteriyor. Çalışanların yapay zekâdan beklentilerinde ise verimlilik artışı dikkat çekiyor. Katılımcılar, büyük ölçüde yapay zekânın iş yerinde üretkenliği ve verimliliği artırmaya yardımcı olacağını düşünüyor. Yapay zekânın yeni beceriler öğrenme fırsatı yaratacağına inananlar da çoğunlukta. Katılımcılar ayrıca yapay zekânın, normalde öğrenebileceklerinden emin olmadıkları yeni becerileri öğrenmelerini gerekli kılacağına inanıyor. Mevcut işini etkilemeyeceğini düşünenler, yapay zekânın mevcut işinin yerini alacağına inananlar ile yapay zekânın işinin doğasını olumsuz yönde değiştireceğinden endişe edenler ise daha azınlıkta. Kurum içi inovasyon yeterince desteklenmiyor PwC’nin araştırması günümüzde önemi giderek artan kurum içi inovasyonun çalışanlar gözünde nasıl değerlendirildiğini de ortaya koyuyor. Buna göre inovasyon kültürü, çalışan bağlılığı ve dönüşüm için kritik olan denemeler yapmak, fikirleri tartışmak veya mevcut durumu sorgulamak için aksiyonlar konusunda yöneticilerin çalışanları yeterince desteklemediği düşünülüyor. Araştırma bulguları, bu ortamın çalıştıkları şirkette olmadığını düşünenlerin şirket değiştirme olasılığının daha yüksek olduğunu da gösteriyor. Hayat pahalılığı herkes için risk faktörü PwC'nin çalışanların finansal sağlığına ilişkin yakın zamanda yaptığı global araştırma, ekonomik stresin insanların duygusal ve fiziksel sağlıklarına zarar vermenin yanı sıra üretkenliklerine ve bağlılıklarına da zarar verdiğini gösteriyor. Ayrıca araştırma, finansal açıdan stresli çalışanların iş yerinde dikkatlerinin diğerlerine kıyasla 5 kat daha fazla dağıldığını gösteriyor. Finansal durumlarıyla ilgili soruyu yanıtlayan ve finansal sorumluluğu bulunan katılımcıların %58’inin hane geliri, temel ihtiyaçlarını karşıladıktan sonra birikim, tatil gibi harcamalar yapmaya yetmiyor. Araştırmaya katılan çalışanların %11'i birden fazla işte çalıştığını söylüyor. Bu oranın, her ay faturalarını ödemekte zorlanan (%26) veya çoğu zaman ödeyemeyen (%30) kişiler için daha da yüksek olduğu görülüyor. Gelecek planları jenerasyonlara göre değişiyor Araştırma sonuçları, farklı jenerasyonların beklentilerinin ve almayı düşündükleri aksiyonların önemli seviyede değişkenlik gösterdiğini ortaya koyuyor. Örneğin X jenerasyonundaki çalışanların %32’si önümüzdeki 12 aylık dönemde zam isteyeceklerini, Y kuşağındaki çalışanların %45’i şirket değiştirmeyi düşündüğünü, Z kuşağındaki çalışanların %65’i ise yurt dışı fırsatları değerlendirmek istediklerini ifade ediyor. Şirket değiştirmeyi düşünenlerle yurt dışı fırsatları araştıranların çoğunlukla hane halkı geliri ile temel ihtiyaçlarını karşılayamayanlardan oluşması, bu tercihlerin finansal sebeplerle yakından ilişkili olduğunu gösteriyor.
EY Work Reimagined Araştırması’nın 2023 versiyonu, iş hayatında çalışanların çalışma alanı tercihleri, teknolojik ilerlemelere karşı tutumları ve yapay zekâ teknolojisiyle gelişimlerine nasıl yön verdikleriyle ilgili detayları mercek altına alıyor. Araştırma sonuçları; işverenlerin ve çalışanların iş dünyasının "bir sonraki normali" konusunda oldukça farklı bakış açılarına sahip olduğunu ortaya koyuyor. Uluslararası danışmanlık şirketi EY (Ernst & Young), Work Reimagined 2023 Araştırmasıile iş hayatındaki yeni dengeleri, çalışan deneyimlerini ve çalışma ortamlarını iyileştirmek için alınması gereken önlemleri analiz ederek bu kapsamda önemli bulgular sunuyor. Şirketlerin artık yalnızca pandemi salgınının kalıcı sonuçlarıyla hareket etmediğini gösteren araştırmaya göre; işverenlerin karşılaştıkları zorlukları iş gücü alanındaki baskıların yanı sıra ekonomik ve jeopolitik baskıların perspektifinden gördüğü sonucuna ulaşıyor. Bu durum işverenler için kararların enflasyona, ekonomik yavaşlamaya ve paralelinde zayıflayan piyasa talebine ek olarak jeopolitik istikrarsızlığa dayandırılması anlamına geliyor. Bununla birlikte, işverenlerin yeteneklere erişim ve hibrit çalışma modeliyle nasıl üretken kalabilecekleri konusunda endişeleri devam ediyor. Yeni yeteneklerin çekilmesi ve mevcut yeteneklerin elde tutulması, işverenler tarafından tanımlanan iş gücü riskleri listesinde birinci ve ikinci sıralarda yer alıyor. EY araştırmasına göre; çoğu çalışan yüksek enflasyon ve yaşam maliyeti ortamında; daha iyi prim, özel paketler, yüksek refah arzusu ve iş esnekliğinin sürekli olduğu bir iş dünyası talep ediyor ve bu hedefe ulaşmak için gereken becerilere sahip olmaya çalışıyor. İlgili araştırmanın öne çıkan bulguları şöyle sıralanıyor: Çalışanlar iş hayatında esneklik istiyor İşverenlerin %57’si daha zorlu bir ekonomik ortamın çalışanların yeni iş arama olasılığını azaltacağına inanıyor. Geçen yıla (%43) göre biraz daha düşük de olsa yine önemli bir oranda çalışanların %34’ü, önümüzdeki 12 ay içinde işlerini değiştirmeye istekli olduğunu söylüyor. Ücret, çalışanların birincil endişe kaynağı olmaya devam ediyor. Ayrıca hem işverenler (%47) hem de çalışanlar (%37) haftada iki veya üç gün uzaktan çalışmayı tercih ediyor. Ancak seçim şansı verildiğinde çalışanların yarısı haftada bir günden fazla ofiste bulunmak istemiyor, %34'ü ise tamamen uzaktan çalışmayı tercih ediyor. Buna göre, iş dünyasında esneklik sağlayan şirketlerin yetenek kazanma ve elde tutma olasılığı artıyor. Çalışanlar yapay zekânın iş tanımlarını etkileyeceğini düşünüyor Hem çalışanların hem de işverenlerin üretken yapay zekâ konusunda genel olarak ilgili oldukları gözlemleniyor. Yapay zekânın üretkenliği ve yeni çalışma yöntemlerini artıracağına inanan işveren ve çalışanların oranı %33, teknolojinin daha esnek çalışmayı mümkün kılmasını bekleyenlerin oranı ise %44 olarak karşımıza çıkıyor. Bununla birlikte yapay zekânın, iş tanımlarını da etkileyeceği düşünülüyor. Gelecekteki teknolojik sıçramalara hazırlıklı olmak ve rekabetçi iş gücü piyasasında konumlarını korumak gibi nedenlerle, çalışanların çoğu çalışma becerilerini geliştirmeyi önemsiyor. Bu noktada şirketlerin, çalışanlarını bu değişime hazırlamak adına çeşitli eğitim ve gelişim fırsatları sunarak iş deneyimlerini desteklemesi önem taşıyor. Daha iyi bir şirket kültürünün güvene dayalı, insan merkezli bir model ile ilişkili olduğu gözlemleniyor Çalışanların gereksinimlerini karşılamak, çalışma ortamlarını iyileştirmek ve çalışan bağlılığını artırmak için gerekli önlemlerin alınması büyük önem taşıyor. Bu doğrultuda, beklentilerin ve ihtiyaçların neler olduğunu tespit etmek için çalışanlara yönelik anketler yapılması oldukça faydalı olacaktır. Buna ek olarak, çalışma ortamlarının kalitesi iyileştirildikçe şirket kültürünün ve üretkenliğin de olumlu yönde etkilendiği görülüyor. Çalışanlara anlamlı projeler sunmak da çalışan bağlılığını destekleyen etmenlerin başında geliyor. Çalışanların %66'sı işlerini daha anlamlı kılan projelerde yer almanın memnuniyetlerini artıracağını belirtiyor. Şirketlerin tüm bu faktörleri göz önünde bulundurarak modellerini yeniden şekillendirmeleri, daha iyi bir şirket kültürü geliştirilmesine katkı sağlayacaktır. EY Türkiye Danışmanlık Hizmetleri Bölüm Başkanı ve Şirket Ortağı Gökhan Gümüşlü ilgili araştırma ve sonuçları ile ilgili değerlendirmesinde şunları söyledi: “EY araştırması iş dünyasında yeni dönemde atılması gereken adımlar için yol gösteriyor, başka bir ifadeyle iş dünyasının "bir sonraki normali" için yeni ortaya çıkan ufuk çizgisini ortaya koyuyor. Araştırma sonuçlarına göre “bir sonraki normal”, hem işverenlerin hem de çalışanların karşı karşıya olduğu iç ve dış baskılarla şekilleniyor. Araştırma; çalışanların iş-yaşam dengelerini önemsediklerini ve beklentilerini kavrayarak kuruluşların, etkin bir strateji belirlemeleri gerektiğini ortaya koyuyor. Bu kapsamda yeniden tasarlanan çalışma stratejileri, esnek ve sürdürülebilir bir iş gücü yapısını teşvik ediyor. Aynı zamanda, teknolojiyi ve yapay zekâyı iş süreçlerine entegre edip verimliliği artırarak çalışanlara daha iyi bir çalışma deneyimi sunulabileceği düşünülüyor. Bunların tümü, insan merkezli bir modelde çalışanların ihtiyaçlarına ve deneyimlerine derinlemesine odaklanan çözümler gerektiğine işaret ediyor.” EY Work Reimagined 2023 Araştırması’na EY Türkiye web sitesinden ulaşılabilir.
Üniversitelilerin %90’ı, prestijli bir kurumda çalışmayı yüksek maaşa tercih ediyor Türkiye’de öğrenim gören üniversite öğrencileri ve yeni mezunlar üzerinde yapılan bir araştırma, gençlerin değişen kariyer tercihlerini ortaya koydu. Yurt genelinden 1000’den fazla lisans, yüksek lisans öğrencileri ile genç mezunların çevrimiçi platformlar üzerinden katıldığı “Bu Gençlik Nereye Gidiyor?”-Geleceğini Düşünen Gençlik Araştırması’nda farklı üniversitelerden öğrencilere ulaşıldı. 3İK Marka İletişim Ajansı tarafından gerçekleştirilen ve bugüne dek 50 binden fazla öğrencinin katıldığı araştırmada, gençlerin güncel kariyer tercihlerini belirlemeye odaklanan sorular soruldu. Gençler iş hayatında mutluluğu paraya tercih ediyor Türkiye’nin farklı şehirlerindeki üniversitelerin 3.ve 4. sınıf öğrencileri ile yeni mezunlara yönelen araştırmada yer alan bir soruda, katılımcılardan “Kültür sahibi ve yetkin liderlerle dolu bir şirkette ortalama maaşla çalışmak” ile “Kültürü tam oturmamış ve liderleri yetkin olmayan bir şirkette yüksek maaşla çalışmak” arasında tercih yapmaları istendi. Katılımcıların %90.1’i ‘kurum kültürü ve yetkin liderliklere sahip bir şirkette çalışma’yı isterken ‘yüksek maaşlı ancak kurumsal kültürü yetersiz şirketlerde çalışabilirim’ diyenlerin oranı %9.9’da kaldı. Araştırmanın bir başka sorusunda, “Köklü ve geleneksel bir şirkette çalışmak” ile “Yeni kurulan bir şirkette çalışmak” arasında seçimde bulunmaları istenen gençler, burada da %74.6’ya %25.4’lük bir oranla tercihlerini köklü ve kurumsal kültüre sahip şirketlerden yana kullandılar. Benzer bir başka soruda ise gençler, %84’lük bir oranla “Wellbeing odaklı bir şirkette ortalama maaşla çalışma”yı “Wellbeing odaklı olmayan bir şirkette yüksek maaşla çalışma (%16)”ya tercih ettiler. Araştırmada alınan veriler, gençlerin ortalama bir maaş alsalar da değer görecekleri, iyi liderlere sahip, kültürlü şirketlerde çalışmayı daha çok tercih ettiklerini gösterdi. “Gençler için değer görmek maaştan önemli” Araştırmayı gerçekleştiren 3İK Ajans Başkanı Alper Çakıroğlu, “Ajans olarak bu yıl 15.kuruluş yılımızı kutluyor ve kuruluşumuzdan bu yana üniversite öğrencileri ve yeni mezunları odak alan araştırmalarımıza devam ediyoruz. Son araştırmamızda da en dikkat çekici başlıklardan biri olarak gençlerin kendilerini değerli hissedecekleri kurumlar arayışında olduklarını net olarak gördük. Araştırmamızdan elde ettiğimiz bu önemli sonucu, Türkiye’nin en büyük kariyer buluşması olarak bu yıl 7.sini düzenlediğimiz Global Career Summit’te de öne çıkan başlıklardan biri olarak ele aldık” dedi. Türkiye’nin her yerinden üniversite öğrencilerini sektörlerinin en değerli şirketlerinden liderlerle buluşturdukları Zirvede, gençlerin şirketlerden, şirketlerin de gençlerden beklentilerini birlikte konuştuklarını ifade eden Çakıroğlu, şunları söyledi: “Araştırmalarımızla çıkan veriler, gençlerimizin kariyer hedeflerini somutlaştırmalarına yardımcı olurken İK politikalarını belirlemeleri için de şirketlere sağlam bir referans sunuyor. Gençler artık sadece yüksek kazançlı bir iş aramıyor, iyi bir şirket de arıyorlar. Çalışmayı hedefledikleri şirketleri yeteri kadar kurumsal ve itibarlı görmüyorlarsa maaş seviyelerini ikinci plana alarak, kendilerini iyi hissedecekleri, değer görecekleri şirketlere yöneliyorlar. Yani bugün artık yüksek maaşı veren en yetenekli çalışanı alır denklemi çok geçerli görünmüyor.”
Araştırma Yazarı ve Koordinatörü: Gülcan Çağlar Çalışkan, PhD HRdergi Genel Yayın Yönetmeni - Yönetici Özeti - Günümüz çalışma dünyası, geleneksel motivasyon araçlarının ötesine geçerek çalışanların daha derin, daha kişisel ve daha anlamlı bir deneyim aradığı bir döneme girdi. Maaş ve yan haklar artık tek başına tatmin edici unsurlar değil; bireyler, yaptıkları işte bir amaç, bir iz ve topluma somut katkı arıyor. HRdergi’nin “İşin Ötesinde: Çalışanlar Anlamı Nerede Arıyor?” başlıklı kapsamlı araştırması, modern iş gücünün bu derinleşen arayışını ortaya koyarak, anlamın çalışan bağlılığı, motivasyon ve performans üzerindeki kritik etkisini gözler önüne seriyor. Araştırmanın Kalp Atışı: Anlam Arayışı Araştırma, 2.500 katılımcıdan elde edilen verilerle, çalışanların iş tatmini ve bağlılık düzeyleri arasındaki güçlü bağı vurguluyor. Bulgular, işin anlamını kaybetmenin sadece bireyleri değil, organizasyonları da durdurduğunu gösteriyor. Kadın ve erkek çalışanların anlamı farklı perspektiflerden algılaması, beyaz ve mavi yakalı çalışanların anlam kaynaklarının çeşitlenmesi, organizasyonların çok boyutlu stratejiler geliştirmesini kaçınılmaz kılıyor. Kilit Bulgular: • Çalışanların büyük çoğunluğu, işlerinin şirket veya toplum üzerinde anlamlı bir etki yaratmasını “çok önemli” veya “son derece önemli” olarak değerlendiriyor. • Kadın çalışanlar daha duygusal ve sosyal bir bağ ararken, erkek çalışanlar hedef odaklı ve somut katkılarla anlam buluyor. • Beyaz yakalı çalışanlar yaratıcılık ve stratejik katkı arayışında, mavi yakalılar ise güvenli çalışma koşulları ve doğrudan takdir bekliyor. Neden Önemli? Anlam arayışı, artık bireysel bir motivasyon kaynağı olmanın ötesinde, organizasyonların sürdürülebilir başarısının temel taşı haline geldi. Araştırma, anlamlı bir iş deneyiminin çalışan bağlılığını %70, iş tatminini %55 ve performansı %44 oranında artırabileceğini gösteriyor. Bu bağlamda, liderlerin ilham verici ve anlam odaklı stratejiler geliştirmesi kritik bir hale geliyor. Stratejik Çıkarımlar: • Liderlerin anlam odaklı bir vizyon benimsemesi ve çalışanlarla bu vizyonu paylaşması. • Kişiselleştirilmiş kariyer gelişim programları ve esnek çalışma modellerinin yaygınlaştırılması. • Şirket değerlerinin net bir şekilde iletilmesi ve günlük iş süreçlerine entegre edilmesi. “İşin Ötesinde” araştırması, çalışanların anlam arayışının sadece bireysel bir beklenti olmadığını, aynı zamanda organizasyonel başarı ve sürdürülebilirlik için kritik bir ihtiyaç olduğunu ortaya koyuyor. İş dünyasının geleceği, anlam odaklı liderlik, güçlü bir vizyon ve çalışanların kişisel değerleriyle örtüşen iş kültürleriyle şekillenecek. Bu araştırma, şirketlere yalnızca mevcut sorunları anlamak için değil, geleceği inşa etmek için de bir rehber sunuyor. Çünkü anlamlı bir iş kültürü, yalnızca bireyleri değil, kurumları da ileriye taşır. İşin Ötesinde – Çalışanların Anlam Arayışı Günümüz iş dünyasında, yalnızca maaş ve yan haklar artık çalışanların iş yerinden beklentilerini karşılamıyor. İnsanlar, işlerinden daha fazlasını istiyor; bir amaç, anlam ve topluma katkı. Peki, çalışanlar bu anlamı nerede arıyor? Şirketler, çalışanlarına sadece bir iş değil, bir "amaç" sunabiliyor mu? HRdergi tarafından gerçekleştirilen "İşin Ötesinde: Çalışanlar Anlamı Nerede Arıyor?" başlıklı bu araştırma, modern iş gücünün derinliklerine inerek çalışanların iş hayatında anlam arayışını mercek altına alıyor. Çalışanların kişisel değerleriyle uyumlu işlere olan ihtiyaçlarını, iş-yaşam dengesi taleplerini ve işlerinden ne tür tatminler beklediklerini gözler önüne seriyor. Araştırma Yöntemi ve Katılımcı Profili Araştırma, Türkiye genelinde farklı sektörlerden katılımcılarla gerçekleştirildi: • Katılımcı Sayısı: 2.500 • Cinsiyet Dağılımı: %62 Kadın, %38 Erkek • Pozisyon Dağılımı: %76 Beyaz Yakalı, %24 Mavi Yakalı • Yaş Grubu %35 25-34 Yaş %32 35-44 Yaş %25 45 ve üzeri Yaş %7 18-24 Yaş Demografik Gözlemler: • Katılımcılarımızın %62’si kadın, %38’i erkeklerden oluşuyor. • Kadın çalışanların yoğunluğu, iş dünyasındaki çeşitlilik arayışını destekliyor. • Erkek çalışanlarla birlikte bu iki grup, anlam arayışında farklı perspektifler sunuyor. • Beyaz yakalı çalışanlar, mavi yakalı çalışanlara kıyasla daha yüksek düzeyde anlam arayışı içinde… İşin Kalp Atışı: Anlam Peşinde Bir Yolculuk İnsanlar neden sabah kalkar, işe gider ve tüm enerjilerini işlerine verir? Gerçek başarı sadece sonuçlara ulaşmak mı, yoksa bir amaca hizmet etmek mi? Çalışanlar için işin anlamı: • Bir fark yaratmak, • Değerli hissetmek, • Hayatlarına dokunan bir amaç için çalışmak. Ancak... Veriler açıkça gösteriyor ki birçok çalışan işte bu anlamı bulamıyor. İşin anlamını kaybetmek, sadece bireyleri değil, organizasyonları da durduruyor. Bağlılık Krizi Yaratıcılığın ve Yenilikçiliğin Tükenişi Organizasyonel Durgunluk Çalışanların yalnızca performanslarına değil, hissettikleri derin anlam arayışına da yanıt verebiliyor muyuz? Modern iş dünyası, anlam eksikliğini göz ardı edemez; çünkü anlam, bireyler kadar organizasyonların da varlık sebebidir. KADINLAR DAHA ÇOK ANLAM ARIYOR! Katılımcılarımızın %62’si kadın, %38’i erkeklerden oluşmaktadır. Kadın çalışanların yoğunluğu, iş dünyasındaki çeşitlilik arayışını destekliyor. Erkek çalışanlarla birlikte bu iki grup, anlam arayışında farklı perspektifler sunuyor. • Bu veri, kadın çalışanların iş hayatında daha görünür hale geldiğini ve araştırmaya daha aktif katılım sağladığını gösteriyor. • Kadın çalışanların yoğunluğu, iş dünyasındaki çeşitlilik ve kapsayıcılık arayışını destekliyor. Anlam Arayışında Cinsiyet Perspektifi • Kadın ve erkek çalışanların anlam arayışında farklı perspektifler sunduğu belirtiliyor. • Kadın çalışanlar, anlam arayışında daha duygusal ve sosyal bir bağ kurarken; • Erkek çalışanlar, genellikle daha somut ve hedef odaklı anlam kaynaklarına yöneliyor. Ne yapabiliriz? Organizasyonların, farklı cinsiyet gruplarının anlam arayışını destekleyen stratejiler geliştirmesi gerekiyor. Kadın çalışanlar için: Değer yaratma, toplumsal etki ve sosyal fayda odaklı projeler anlam bulmalarını destekleyebilir. Erkek çalışanlar için: Hedef bazlı projeler, kariyer gelişim fırsatları ve performans takdir mekanizmaları daha etkili olabilir. Çeşitlilik Bir Güçtür Kadın ve erkek çalışanların anlam arayışındaki farklılıkları anlamak ve buna uygun çalışma kültürleri geliştirmek, iş yerinde bağlılığı ve performansı artırabilir. Cinsiyet temelli bu farklılıkların bir zenginlik olarak kabul edilmesi, organizasyonların daha sürdürülebilir ve kapsayıcı bir çalışma ortamı oluşturmasına olanak tanır. Çeşitlilik, anlam yaratmanın anahtarıdır. Farklı perspektifler, daha güçlü organizasyonel kültürlerin temelini oluşturur. BEYAZ YAKALI vs MAVİ YAKALI ANLAM ARAYIŞI • Beyaz Yakalı Çalışanlar: %82'si işlerinde anlam bulmayı en önemli faktörlerden biri olarak görüyor. • Mavi Yakalı Çalışanlar: %68'i işlerinde anlam bulmayı önemli görüyor. Bu veriler, çalışanların iş motivasyonlarının kaynağında anlam arayışının önemli bir rol oynadığını ve bu motivasyonun pozisyonlara göre farklılık gösterdiğini ortaya koyuyor. Beyaz Yakalıların Anlam Arayışı: Yaratıcılık ve Yenilikçilik: Beyaz yakalılar için işin anlamı genellikle bireysel yaratıcılıklarını ve yenilikçi düşünme becerilerini kullanabildikleri alanlarda bulunur. Stratejik Katkı: Beyaz yakalılar, işlerinin daha geniş kurumsal hedeflere nasıl katkıda bulunduğunu görmeyi önemser. Kişisel Gelişim Fırsatları: Anlam, kariyer gelişim fırsatları ve kişisel büyüme alanlarıyla doğrudan ilişkilidir. Mavi Yakalıların Anlam Arayışı: Çalışma Koşulları: Mavi yakalı çalışanlar için işin anlamı, güvenli ve adil çalışma koşullarıyla başlar. Yönetici Desteği: Doğrudan yönetici desteği ve takdir, mavi yakalı çalışanların işte anlam bulmasını büyük ölçüde etkiler. Somut Katkı ve Görünürlük: İş sonuçlarının somut çıktılarla net bir şekilde görülebilmesi, mavi yakalılar için anlam yaratır. Yorum ve Öneriler: Farklı Stratejiler: Organizasyonların beyaz ve mavi yakalı çalışanların farklı anlam kaynaklarına yönelik ayrı stratejiler geliştirmesi gereklidir. Beyaz Yakalılar İçin: Kariyer gelişim programları, yaratıcı projelere dahil olma fırsatları ve kurumsal katkılarının görünür kılınması önemlidir. Mavi Yakalılar İçin: Adil çalışma koşulları, yönetici desteği ve düzenli takdir mekanizmaları ön planda olmalıdır. Beyaz ve mavi yakalı çalışanların anlam arayışındaki bu farklılıklar, organizasyonel stratejilerin tek tip olmaması gerektiğini gösteriyor. Her iki grup için de anlam odaklı politikalar geliştirmek, çalışan bağlılığını ve iş tatminini artırmanın anahtarıdır. "Her çalışan, işinin anlamlı olduğunu hissettiğinde, daha bağlı, daha üretken ve daha mutlu olur." İşinizin şirket veya toplum üzerinde anlamli bir etki yarattiğini hissetmek sizin için ne kadar önemli? Grafikte açıkça görülüyor ki çalışanların büyük bir çoğunluğu, işlerinin şirket veya toplum üzerinde anlamlı bir etki yaratmasını "çok önemli" ve "son derece önemli" olarak değerlendiriyor. Bu durum, iş yerinde anlam arayışının artık bir yan unsur değil, temel bir motivasyon kaynağı olduğunu gösteriyor. Anlamın Yükselen Değeri Çok Önemli (%40 civarı) ve Son Derece Önemli (%40 civarı) kategorilerinin toplamı, çalışanların yaklaşık dörtte üçünün anlam arayışında net bir tutum sergilediğini ortaya koyuyor. Anlamlı bir iş deneyimi, sadece bireysel tatmini değil, aynı zamanda çalışan bağlılığını, performansı ve uzun vadeli şirket sadakatini de doğrudan etkiliyor. Çalışanların büyük çoğunluğu, işlerinin şirket veya toplum üzerinde anlamlı bir etki yaratmasını "çok önemli" veya "son derece önemli" olarak görüyor, bu da iş yerinde anlam yaratmanın kritik bir ihtiyaç olduğunu gösteriyor. Bununla birlikte, daha düşük önem derecelerinde yanıt veren çalışanlar için anlam odaklı projelerle farkındalık artırılabilir. Sizi motive eden faktörleri göz önüne aldığınızda “Anlamlı bir iş” sizin için ne ifade ediyor? "Anlamlı bir iş", çalışanlar için öncelikle kişisel gelişime katkı ve değerlerle uyumluluk üzerinden tanımlanıyor. Şirket başarısına katkı ve topluma fayda sağlama, anlamı tamamlayan unsurlar olarak öne çıkıyor. Bu bulgular, işverenlerin bireysel tatmin ile kolektif hedefler arasında denge kurmasının önemini vurguluyor. Anlamlı Bir İş: Bireysel Tatmin ve Kolektif Hedefler Arasında Denge Arayışı Çalışanların iş yaşamında anlam arayışı, günümüzde bireysel ve toplumsal unsurların iç içe geçtiği çok boyutlu bir kavrama dönüştü. Yapılan araştırmalar ve analizler, "anlamlı bir iş" kavramının çalışanlar için öncelikle kişisel gelişime katkı ve bireysel değerlerle uyumluluk üzerinden tanımlandığını ortaya koyuyor. Çalışanlar, işlerinin onları sadece profesyonel olarak ileri taşımakla kalmayıp, kişisel dünyalarında da bir iz bırakmasını ve bireysel değerleriyle örtüşmesini önemsiyor. Bununla birlikte, şirket başarısına katkı sağlamak ve topluma fayda yaratmak da anlamlı bir iş deneyiminin tamamlayıcı unsurları olarak öne çıkıyor. Çalışanlar, sadece bireysel hedeflerine ulaşmakla kalmak istemiyor; aynı zamanda bir ekibin, bir şirketin ve daha geniş bir topluluğun başarısına katkıda bulunduklarını görmek istiyorlar. Bu unsurlar bir araya geldiğinde, anlamlı bir iş deneyimi şekilleniyor ve çalışanlar işlerine daha büyük bir bağlılık ve tutkuyla yaklaşabiliyor. Bu bulgular, işverenler ve liderler için önemli bir sorumluluğu da beraberinde getiriyor: bireysel tatmin ve kolektif hedefler arasında bir denge kurmak. Çalışanların bireysel gelişimlerini destekleyen, kişisel değerleriyle çatışmayan ve aynı zamanda kurumsal başarıyı ve toplumsal faydayı gözeten bir çalışma kültürü oluşturmak, günümüz iş dünyasında rekabet avantajı sağlamak için kritik bir faktör haline geliyor. Bireysel tatmini ve toplumsal faydayı aynı çerçevede buluşturabilen şirketler, sadece çalışan bağlılığını artırmakla kalmaz, aynı zamanda daha sürdürülebilir ve etkili bir iş modeli oluştururlar. Bu denge, çalışanların işlerinde daha fazla anlam bulmalarını sağlarken, şirketlerin de hedeflerine daha tutarlı ve motive bir iş gücüyle ulaşmasına olanak tanır. Mevcut rolünüz, kişisel amaçlarınızla ne kadar örtüşüyor? Bu durum, çalışanların mevcut rollerinde bir tür "tatmin paradoksu" yaşadığını gösteriyor. Roller, kişisel hedeflerle tam anlamıyla örtüşmese de belirli bir tatmin düzeyi sağlayarak çalışanların işte kalmasını ve görevlerini yerine getirmesini sağlıyor. Ancak bu tatmin, derin bir bağlılık veya uzun vadeli bir aidiyet duygusu yaratmaktan uzak kalıyor. Çalışanlar, mevcut işlerinin sunduğu güvenlik ve konfor alanını terk etmeden, daha anlamlı, ilham verici ve bireysel hedeflerine daha yakın roller arayışında gibi görünüyor. Bu durum, şirketler için önemli bir uyarı niteliğinde: Çalışanların iş-yaşam dengesi ve kariyer gelişim fırsatlarının yanı sıra, bireysel hedef ve değerleriyle uyumlu bir çalışma deneyimi sunmak giderek daha kritik hale geliyor. Aksi takdirde, çalışanların bu tatmin paradoksu, uzun vadede sessiz istifa, düşük bağlılık ve artan devir oranı gibi sorunlara yol açabilir. Bu noktada, organizasyonların daha kişiselleştirilmiş kariyer yolculukları ve esnek çalışma modelleri sunarak çalışanların bu arayışına yanıt vermesi, sürdürülebilir bir bağlılık oluşturmanın anahtarı olabilir. Ne yapalım? Bireyselleştirilmiş Kariyer Gelişimi Daha Net Rol Tanımları Düzenli Geri Bildirim ve Anketler Değer Odaklı Çalışma Kültürü Dinamik Kariyer Gelişim Programları Amaca Dayalı Liderlik Mevcut işinizde bir tatmin duygusu hissediyor musunuz? Çalışan memnuniyeti ve bağlılığı konularında inovatif yaklaşımlar geliştirilmesi gerekiyor. Özellikle, "az tatmin olan" çalışan grubunun ihtiyaçlarına yönelik somut adımlar, hem işveren markasına hem de operasyonel verimliliğe katkı sağlayabilir. Bu veriler, iş yerlerindeki tatmin düzeylerinin sürdürülebilir çalışan bağlılığı açısından ciddi bir risk taşıdığını açıkça ortaya koyuyor. Çalışanların %75'inin ("Az tatmin oluyorum" ve "Orta derecede tatmin oluyorum") memnuniyet seviyesinin düşük veya sınırlı olması, organizasyonların çalışan deneyimi stratejilerinde önemli boşluklar olduğunu gösteriyor. Duygusal Tatmin ve Bağlılık Arasındaki İlişki Tatmin düzeyi düşük olan çalışanlar, genellikle işlerine yalnızca görev bilinciyle bağlı kalır ve uzun vadede bu durum sessiz istifa (quiet quitting), verimlilikte düşüş ve yetenek kaybı risklerini beraberinde getirir. Stratejik Müdahale Alanları Duygusal Bağ Kurma: Çalışanların işlerine ve organizasyona anlamlı bir bağ hissetmesi sağlanmalı. Vizyon ve değerlerin çalışanlarla daha güçlü bir şekilde örtüştürülmesi kritik. Kişiselleştirilmiş Deneyimler: Çalışanların bireysel ihtiyaçlarını ve hedeflerini göz önünde bulunduran esnek çalışma modelleri ve kariyer planları oluşturulmalı. Geri Bildirim Kültürü: Düzenli ve açık iletişim kanallarıyla çalışanların beklentileri ve memnuniyet düzeyleri ölçülmeli ve bu verilere dayalı iyileştirmeler yapılmalı. İş-Yaşam Dengesi: Aşırı iş yükü ve tükenmişlik sendromu gibi faktörler proaktif politikalarla ele alınmalı. Kritik Sonuçlar ve Eylem Çağrısı Tatmin düzeyi %20 gibi düşük bir oranda “yüksek” olarak tanımlanıyorsa, organizasyonların bu veriyi sadece bir uyarı sinyali olarak değil, somut eylem planları için bir fırsat olarak değerlendirmesi gerekiyor. Çalışan tatmini ve bağlılığı, artık sadece İK departmanının değil, tüm organizasyonun stratejik bir önceliği haline gelmeli. Bu analiz doğrultusunda, kurumların çalışan deneyimi stratejilerini gözden geçirmesi ve memnuniyeti artırmak için bütüncül, sürdürülebilir ve veriye dayalı yaklaşımlar benimsemesi kritik bir adım olacaktır. Hangileri işinizde anlam bulmanıza en çok katkıda bulunuyor? Çalışanların işlerinde anlam bulmasında en güçlü faktörün takdir edilme ve ödüllendirilme olduğu görülüyor. Bu, bireylerin değerli hissetme ve yaptıkları işin fark edilmesi ihtiyacını vurguluyor. Çalışanların işlerinde anlam bulmasında en güçlü faktörün takdir edilme ve ödüllendirilme olduğu açıkça görülüyor. Bu durum, bireylerin yalnızca işlerini yerine getirmekle kalmayıp aynı zamanda değerli hissetme, katkılarının fark edilmesi ve başarılarının somut bir şekilde tanınması ihtiyacını vurguluyor. Takdir ve ödüllendirme, çalışanların motivasyonunu artırarak bağlılıklarını güçlendiriyor ve işlerine daha fazla anlam katmalarına olanak tanıyor. Araştırmalar, takdirin sadece maddi ödüllerle sınırlı kalmadığını, sözlü geri bildirim, teşekkür notları veya küçük jestlerin dahi çalışanların iş tatmini üzerinde büyük bir etkisi olduğunu gösteriyor. Özellikle günümüzde iş hayatında kuşaklar arası farklılıkların daha belirgin hale gelmesiyle birlikte, genç çalışanların başarılarının hızlı ve görünür bir şekilde takdir edilmesine daha fazla önem verdikleri gözlemleniyor. Aynı zamanda takdir kültürü, bir organizasyonun genel atmosferini ve çalışma arkadaşları arasındaki güven duygusunu da güçlendiriyor. Çalışanlar, çabalarının ve başarılarının fark edildiğini hissettiklerinde, sadece bireysel performanslarını değil, ekip dinamiklerini de olumlu yönde etkiliyorlar. Bu durum, kurum içi dayanışma ve bağlılığı artırarak, uzun vadede sürdürülebilir bir iş kültürünün oluşmasına katkıda bulunuyor. Şirketinizin değerlerinin sizin kişisel değerlerinizle uyumlu olması ne kadar önemli? Sonuçlar, çalışanların %90'ının şirket değerleri ile kişisel değerlerin uyumunu "çok önemli" veya "son derece önemli" gördüğünü gösteriyor. Bu, değer uyumunun çalışan bağlılığını, motivasyonunu ve performansı artıran kritik bir faktör olduğunu vurguluyor. Bağlılık ve Performans: Değer uyumu sağlanan iş yerlerinde çalışanların bağlılık ve üretkenlik oranı belirgin şekilde yükselir. Risk Alanı: Şirket değerlerinin görünür kılınmaması, aidiyet duygusunu ve bağlılığı zayıflatabilir. Stratejik Öneri: Şirket değerlerini günlük iş süreçlerine entegre ederek ve liderleri bu değerlerin temsilcisi haline getirerek çalışanların anlam duygusu güçlendirilmelidir. Şirketinizin iş yerinde anlam arayışınızı desteklediğini düşünüyor musunuz? Çalışanların büyük bir kısmı, şirketlerinin anlam arayışlarını kısmen desteklediğini düşünüyor. Bu, şirketlerin anlam yaratma stratejilerinin güçlü bir etkisi olduğunu ancak eksik kaldığını gösteriyor. İş yerinde anlam arayışı çalışanlar için kritik ancak şirketlerin bu konuda sınıfta kaldığını açıkça görüyoruz! Çalışanların büyük bir kısmı, şirketlerinin anlam arayışlarını kısmen desteklediğini düşünüyor. Bu durum, iş yerinde anlam yaratma stratejilerinin çalışanlar üzerinde güçlü bir etki bıraktığını, ancak bu stratejilerin yeterince derinlemesine uygulanmadığını ya da tutarlılıkla sürdürülemediğini gösteriyor. Anlam arayışı, modern çalışma hayatında çalışan bağlılığı, motivasyonu ve performansı üzerinde kritik bir rol oynuyor. Ancak şirketlerin bu ihtiyaca karşılık verme çabaları genellikle yüzeysel kalıyor. Birçok organizasyon, misyon ve vizyon bildirgelerinde anlam yaratma vaadini dile getiriyor; ancak bu vaadin somut eylemlere, gündelik iş pratiklerine ve şirket kültürüne tam anlamıyla entegre edilmediğini görüyoruz. Çalışanlar; şirket değerleri, hedefleri ve kendi bireysel değerleri arasında bir uyumsuzluk hissettiklerinde, anlam arayışları sekteye uğruyor ve motivasyonları azalıyor. Şirketlerin sıkça yaptığı hatalardan biri, anlam arayışını sadece kurumsal iletişim materyalleriyle sınırlı tutmalarıdır. Örneğin, çalışanlara ‘büyük bir amaç için çalıştıkları’ mesajı verilirken, günlük işlerde bu mesajı destekleyen somut adımların eksikliği ciddi bir güven kaybına yol açıyor. Anlam yaratma; liderlik tarzından, çalışanlara sunulan gelişim fırsatlarına, topluma katkı projelerinden bireysel başarıların takdir edilmesine kadar geniş bir yelpazede ele alınması gereken bir kavramdır. Bir diğer önemli konu ise bireyselleşen anlam arayışlarıdır. Çalışanlar artık tek tip anlam yaratma stratejileriyle tatmin olmuyor; her bireyin değerleri, öncelikleri ve anlam arayışı farklılık gösteriyor. Şirketlerin bu farklılıkları göz önünde bulundurarak daha kişiselleştirilmiş ve esnek stratejiler geliştirmeleri gerekiyor. Maaş ve yan haklar dışında, bir işverenden en önemli üç beklenti nedir? • Kişisel gelişim ve kariyer fırsatları • Esnek bir iş - yaşam dengesi • Yöneticilerden güçlü destek Mevcut işvereniniz bir önceki sorudaki belirttiğiniz beklentilerinizi ne kadar karşılıyor? %47 karşılamıyor diyor! Şirketlerin çalışan beklentilerini karşılayabilmesi için daha empatik, daha duyarlı ve daha insan odaklı stratejiler geliştirmesi gerekiyor. Liderlerin çalışanların sesini daha fazla duyması, geri bildirim mekanizmalarının etkinleştirilmesi ve şirket kültürünün günlük pratiklerle daha görünür hale getirilmesi kritik önem taşıyor. Özetle, çalışanların %47’lik bir kısmının beklentilerinin karşılanmaması, sadece bireysel bir memnuniyetsizlik değil, kurumsal sürdürülebilirlik ve büyüme açısından büyük bir risk taşıyor. Şirketlerin, çalışanlarının neye değer verdiğini anlamak ve bu doğrultuda somut adımlar atmak için artık daha proaktif olmaları gerekiyor. Çünkü anlam bulamayan çalışan, eninde sonunda başka bir yerde arayışa geçecektir. Bağlı olduğunuz yöneticinizin veya liderinizin anlamlı iş arayışınıza destek olduğunu düşünüyor musunuz? %56’sı desteklenmediğini düşünüyor! Araştırmamızın çarpıcı bulgularından biri, çalışanların %56’sının bağlı oldukları yöneticiler tarafından anlamlı iş arayışlarında desteklenmediklerini düşünmesi. Bu oran, liderlik ve çalışan bağlılığı arasındaki derin kopukluğu gözler önüne seriyor. Modern iş dünyasında liderler, sadece hedefleri belirleyen ve performansı ölçen kişiler değil; aynı zamanda çalışanların anlam arayışına rehberlik eden, onları motive eden ve ilham veren figürlerdir. Ancak görünen o ki, bu rol birçok lider tarafından yeterince yerine getirilemiyor. Birçok lider, çalışanların anlam arayışını sadece maddi motivasyonlar veya kısa vadeli hedeflerle ilişkilendiriyor. Oysa çalışanlar, daha derin ve kişisel bir bağ arayışında. İşlerinin topluma, kendilerine ve organizasyonun genel misyonuna nasıl katkıda bulunduğunu görmek istiyorlar. Liderler bu hikâyeyi doğru şekilde anlatamadığında, çalışanların anlam bulma çabaları sonuçsuz kalıyor. Yenilikçilik ve yaratıcı problem çözme fırsatları, işinizde anlam bulmanız açısından ne kadar önemli? %77’si önemli buluyor! Araştırmamız, çalışanların %77’sinin yenilikçilik ve yaratıcı problem çözme fırsatlarını işlerinde anlam bulma açısından önemli gördüğünü ortaya koyuyor. Bu oran, çalışanların yalnızca görevlerini yerine getirmekle kalmayıp, sorunlara yaratıcı çözümler getirme, fikirlerini hayata geçirme ve yenilikçi projelere katkı sağlama ihtiyacını net bir şekilde gösteriyor. Ancak, bu ihtiyacın her zaman yeterince desteklenmediği ve çalışanlara gerekli alanın tanınmadığı da bilinen bir gerçek. Çalışanlar, yaratıcı düşünme ve yeni çözümler geliştirme fırsatları bulduklarında, işlerine olan bağlılıkları ve tatmin düzeyleri artar. Bir problemi çözmek veya bir projede fark yaratmak, bireysel başarı hissini güçlendirir. Yaratıcı problem çözme fırsatları, çalışanların bilgi ve becerilerini sergilemelerine olanak tanır. Bu durum, onların organizasyonda değerli ve görünür hissetmelerini sağlar. Esnek olmayan organizasyon yapıları, yeni fikirlerin hızlı bir şekilde hayata geçirilmesini ve çalışanların katkılarının görünür olmasını zorlaştırıyor. Çalıştığınız şirketin topluma veya çevreye olumlu bir katkı sağladığını düşünüyor musunuz? %45’i katkı sağladığını düşünüyor! Araştırmamız, çalışanların yalnızca %45’inin çalıştıkları şirketin topluma veya çevreye olumlu bir katkı sağladığını düşündüğünü gösteriyor. Bu oran, şirketlerin sosyal sorumluluk ve sürdürülebilirlik alanlarında çalışanlarının beklentilerini tam olarak karşılayamadığını ortaya koyuyor. Günümüzde çalışanlar, çalıştıkları şirketlerin sadece kâr odaklı değil, toplumsal fayda ve çevresel sürdürülebilirlik açısından da sorumluluk sahibi olmalarını bekliyor. Yenilikçi ve sosyal faydayı ön planda tutan projeler, çalışanların gurur duymasına ve bağlılık hissetmesine olanak tanıyor. Ancak birçok şirket bu alanlarda yalnızca yüzeysel adımlar atarak, kısa vadeli kampanyalarla konuyu geçiştiriyor. Sosyal sorumluluk projelerinin büyük bir kısmı, üst yönetim seviyesinde planlanıyor ve çalışanların bu süreçlere katılımı ya göz ardı ediliyor ya da sınırlı kalıyor. Ayrıca, toplumsal katkıların ve çevresel sürdürülebilirlik projelerinin şeffaf bir şekilde paylaşılmaması, çalışanların bu çabaların gerçekliğine olan güvenini zedeliyor. Şirketlerin bu alandaki çabaları, genellikle diğer operasyonel önceliklerin gölgesinde kalıyor ve yeterli kaynak ayrılamıyor. Şirketiniz çalışanların bireysel amaç odaklı projeler üstlenmesini teşvik ediyor mu? Araştırmamız, şirketlerin çalışanlarının bireysel amaç odaklı projeler üstlenmesini teşvik etme konusunda yetersiz kaldığını net bir şekilde ortaya koyuyor. Çalışanların yalnızca %9’u şirketlerinin bu konuda kendilerini tamamen teşvik ettiğini belirtirken, %44’ü hiç teşvik edilmediğini veya az teşvik edildiğini düşünüyor. Bu sonuçlar, iş dünyasında bireysel amaçların ve kişisel tutkunun çalışma hayatına entegre edilmesi konusunda ciddi bir potansiyel olduğunu, ancak bu potansiyelin henüz tam anlamıyla harekete geçirilemediğini gösteriyor. Modern iş dünyasında çalışanlar, sadece verilen görevleri yerine getiren kişiler olmaktan çok daha fazlasını arzuluyor. Kendi bireysel amaçlarıyla örtüşen projelerde yer almak, hem kişisel tatminlerini artırıyor hem de işlerine olan bağlılıklarını güçlendiriyor. Ancak birçok şirket, çalışanlarının kişisel tutkularını keşfetmek ve bu tutkuları kurumsal hedeflerle uyumlu hale getirmek konusunda yeterince esnek ve kapsayıcı değil. Şirket politikaları genellikle kısa vadeli hedeflere odaklanıyor ve çalışanların kişisel projelerine zaman veya kaynak ayırmaları desteklenmiyor. Bir diğer sorun da liderlerin bu tür projeleri destekleme konusundaki tutumlarıdır. Çoğu lider, bireysel projelere ayrılan zamanı verimsizlik olarak görebiliyor ve çalışanların bu tür girişimlerine yeterince alan açmıyor. Oysa bireysel amaç odaklı projeler, çalışanların yaratıcılıklarını sergilemelerine, problem çözme becerilerini geliştirmelerine ve daha büyük bir amaca hizmet ettiklerini hissetmelerine olanak tanır. Şirketinizdeki liderlik uygulamaları, işte anlam bulmanızı ne ölçüde etkiliyor? Araştırmamız, çalışanların %66'sının liderlik uygulamalarının işte anlam bulmalarına sınırlı bir katkı sağladığını düşündüğünü ortaya koyuyor. Bu veri, liderlerin anlam yaratma ve ilham verme konusundaki rollerinde ciddi bir eksiklik olduğunu gösteriyor. Modern iş dünyasında liderlik, yalnızca hedefleri belirlemek ve sonuçları takip etmekten ibaret değil; aynı zamanda çalışanlara ilham vermek, onları bir amaca bağlamak ve yaptıkları işin daha büyük bir resimdeki yerini anlamalarına yardımcı olmaktır. Ancak bu beklenti, birçok liderlik yaklaşımında karşılıksız kalıyor. Çalışanlar, liderlerinden yalnızca direktif değil, aynı zamanda rehberlik ve ilham bekliyor. Bir liderin vizyonunu ve değerlerini açıkça ifade etmesi, bu değerleri günlük iş pratiklerine yansıtması ve çalışanlarına bu vizyonun bir parçası olduklarını hissettirmesi gerekiyor. Ancak birçok lider, bu kritik rolü ya göz ardı ediyor ya da operasyonel hedeflerin gölgesinde bırakıyor. Sonuç olarak, çalışanlar kendilerini sadece talimatları yerine getiren birer araç gibi hissediyor ve anlam arayışları sekteye uğruyor. Bir diğer önemli nokta, liderlerin çalışanların bireysel anlam arayışlarını ne kadar anladığıdır. Her çalışanın işte anlam bulma motivasyonu farklıdır: kimisi kariyer gelişimiyle, kimisi toplumsal katkıyla, kimisi de kişisel başarı duygusuyla tatmin olur. Liderlerin bu farklılıkları gözetmeden tek tip motivasyon yöntemleri kullanması, çalışanların kendilerini anlaşılmamış ve değersiz hissetmelerine yol açıyor. Ayrıca, liderlerin kendi anlam arayışlarını açıkça paylaşmamaları da çalışanlar üzerinde olumsuz bir etki yaratıyor. İlham veren liderler, kendi hikâyelerini ve amaçlarını paylaşarak çalışanlarına örnek olur ve onları ortak bir vizyona davet eder. Ancak birçok lider, kendi duygusal bağlılıklarını ve anlam arayışlarını iş hayatında görünmez kılmayı tercih ediyor. İŞTE ANLAM ve PERFORMANS Yüksek Anlam Algısı = Yüksek Performans Yüksek Anlam Algısı = Yüksek Motivasyon Yüksek Anlam Algısı = Yüksek Bağlılık İşinde anlam bulan çalışanlar %63 daha bağlı, %44 daha yüksek performans sergiliyor ve %27 daha düşük işten ayrılma oranına sahip. Anlam yaratma, sadece bireysel motivasyonu değil, takım başarısını da doğrudan etkiliyor. Anlam odaklı stratejiler, iş tatminini %55’e, bağlılığı %70’e kadar artırabilir. Araştırma çalışanların anlam duygusunu en çok besleyen faktörün takdir edilme ve ödüllendirilme olduğunu ortaya koyuyor. İnsanlar, yaptıkları işin fark edilmesini ve değerli bulunmasını istiyor. Takdir, sadece yüksek maaşlar veya terfilerle sınırlı kalmamalı; samimi bir teşekkür, başarıların görünür kılınması ve küçük katkıların dahi fark edilmesi, çalışanların motivasyonunu ve işlerine bağlılığını önemli ölçüde artırıyor. Anlam duygusunun diğer bir önemli yapı taşı ise şirketin vizyonu ve amacı ile bağ kurmak. Çalışanlar, yaptıkları işin daha büyük bir amaca hizmet ettiğini hissettiklerinde, günlük görevlerin ötesine geçebiliyorlar. Şirketin değerlerinin ve hedeflerinin çalışanlara net bir şekilde aktarılması, onların kendi rollerinin bu büyük resimdeki yerini anlamalarına yardımcı oluyor. Bir çalışanın, "Yaptığım işin bir değeri var ve bu değer daha büyük bir amaca hizmet ediyor" hissine kapılması, bağlılık ve motivasyonu derinleştiriyor. Kişisel ve profesyonel gelişim fırsatları da çalışanların işlerinde anlam bulmalarında kritik bir rol oynuyor. Çalışanlar, kariyerlerinde ilerleyebilecekleri, yeni yetkinlikler kazanabilecekleri ve potansiyellerini keşfedebilecekleri bir çalışma ortamında daha mutlu ve tatmin olmuş hissediyorlar. Eğitim programları, mentorluk süreçleri ve kişiselleştirilmiş gelişim planları, çalışanların hem kendilerini değerli hissetmelerini sağlıyor hem de organizasyon içinde daha uzun süre kalmalarını teşvik ediyor. İş yerindeki anlam duygusunu güçlendiren bir diğer unsur ise çalışma ortamı ve ilişkiler. Güven, destek ve iş birliğine dayalı bir çalışma kültürü, çalışanların kendilerini güvende ve değerli hissetmesini sağlar. Takım arkadaşları ve yöneticilerle kurulan sağlıklı ilişkiler, iş ortamındaki stresi azaltır ve daha olumlu bir çalışma atmosferi yaratır. Açık iletişim kanallarının desteklendiği ve çalışanların görüşlerine değer verildiği bir iş kültürü, anlam arayışını daha güçlü hale getirir. Bununla birlikte, çalışanların karar süreçlerine katılımı ve söz sahibi olmaları da anlam duygusunu besleyen önemli faktörlerden biridir. İnsanlar, kendi fikirlerinin dikkate alındığını ve karar mekanizmalarına dahil olduklarını hissettiklerinde, yaptıkları işin daha anlamlı hale geldiğini düşünürler. Mikro yönetimden uzak, güven odaklı ve katılımcı liderlik tarzı, çalışanların daha özgüvenli ve sorumluluk sahibi bireyler olarak hareket etmelerine olanak tanır. ÇALIŞANLAR NEDEN TATMİN OLMUYOR? Çalışan memnuniyetsizliğinin temel nedenleri, bireysel beklentiler ve organizasyonel yapılar arasındaki uyumsuzluklardan kaynaklanıyor. İşte bu dengesizliğin başlıca nedenleri: 1. Yetersiz Takdir ve Değer Görmeme Çalışanların katkılarının fark edilmemesi ve yeterince takdir edilmemesi, motivasyon kaybına ve aidiyet eksikliğine yol açar. Takdirin sadece maaş artışı veya terfiyle sınırlı olmaması, düzenli geri bildirim ve küçük başarıların bile fark edilmesi gerekir. Çözüm: Düzenli takdir ve ödüllendirme sistemleri, kişiselleştirilmiş geri bildirim mekanizmaları. 2. Kariyer Gelişim Fırsatlarının Eksikliği Çalışanlar, kendilerini geliştirebilecekleri ve kariyerlerinde ilerleyebilecekleri fırsatlar arar. Ancak, organizasyonel yapının bu beklentiyi karşılamaması çalışanları yerinde sayıyor hissine sürükler. Çözüm: Net kariyer yolları, eğitim ve gelişim programları, mentorluk sistemleri. 3. İş-Yaşam Dengesi Problemleri Uzun çalışma saatleri, sürekli çevrim içi olma beklentisi ve esnek çalışma modellerinin eksikliği, çalışanların tükenmişlik hissetmesine neden olur. Çözüm: Esnek çalışma saatleri, uzaktan çalışma imkânları ve çalışanların kişisel yaşamlarına saygı gösterilmesi. 4. Adalet ve Şeffaflık Eksikliği Terfi, maaş artışı ve performans değerlendirme süreçlerinde şeffaflığın ve adaletin olmaması, çalışanların güvenini zedeler. Çözüm: Şeffaf değerlendirme süreçleri, eşit fırsatlar ve adil politikalar. 5. Mikro Yönetim ve Bağımsızlık Eksikliği Sürekli kontrol edilen ve karar alma süreçlerine dahil edilmeyen çalışanlar, kendi potansiyellerini sergileyemez ve güvensizlik hisseder. Çözüm: Çalışanlara güven duyulan, bağımsız karar alabilecekleri bir çalışma kültürü oluşturmak. 6. Anlam Eksikliği Çalışanlar, yaptıkları işin daha büyük bir amaca hizmet ettiğini hissetmek ister. Ancak bazı roller, bu anlam duygusunu sunamaz. Çözüm: Çalışanlara şirketin büyük resimdeki amacını net bir şekilde anlatmak, rollerin bu amaca nasıl katkı sağladığını göstermek. 7. İletişim Sorunları Etkili bir iletişim kültürünün olmaması, çalışanların kendilerini ifade edememesine ve sorunlarının çözümsüz kalmasına neden olur. Çözüm: Açık iletişim kanalları, düzenli birebir görüşmeler ve geri bildirim kültürü. 8. Çalışma Koşulları Fiziksel çalışma ortamının sağlıksız, ergonomik olmayan ve motivasyon kırıcı olması, çalışanların verimliliğini ve memnuniyetini azaltır. Çözüm: Ergonomik ve modern çalışma alanları, çalışan sağlığı ve güvenliğine yapılan yatırımlar. Bu faktörler, çalışan tatminsizliğinin sadece bireysel değil, yapısal bir sorun olduğunu gösteriyor. Organizasyonların, çalışanların beklenti ve ihtiyaçlarını anlamak için düzenli geri bildirim mekanizmaları kurması, veriye dayalı analizler yapması ve stratejik çözümler üretmesi kritik bir öneme sahip. Çalışan memnuniyeti, artık sadece bir "İnsan Kaynakları" sorunu değil, doğrudan organizasyonların sürdürülebilir başarısıyla bağlantılı stratejik bir öncelik haline gelmiştir. Editör Notu: Çalışanların Anlam Arayışı: İş Yaşamında Derinleşen Bir İhtiyaç Modern iş dünyasında çalışanların beklentileri, geçmişe kıyasla köklü bir değişim geçirdi. Geleneksel motivasyon araçları olan maaş, kariyer basamakları ve iş güvencesi hâlâ önemli olsa da, artık bu unsurlar tek başına yeterli değil. Çalışanlar, sabah işe giderken yalnızca görevlerini yerine getirmek için değil, hayatlarına ve çevrelerine anlam katan bir şeyler yapmak için yola çıkmak istiyorlar. Günümüzde birçok araştırma, çalışanların işlerinin şirket veya toplum üzerinde nasıl bir etki yarattığını anlamanın, onların motivasyon, bağlılık ve genel iş tatmini üzerinde doğrudan bir etkisi olduğunu doğruluyor. Yapılan analizlere göre çalışanların büyük bir çoğunluğu, işlerinin şirket veya toplum üzerinde anlamlı bir etki yaratmasını “çok önemli” ve “son derece önemli” olarak değerlendiriyor. Bu oran, iş yerlerinde anlam arayışının artık bir lüks ya da yan unsur değil, temel bir ihtiyaç olduğunu gösteriyor. Çalışanlar, işlerinin büyük bir resmin parçası olduğunu ve bu resimde somut bir iz bıraktıklarını hissetmek istiyorlar. Özellikle yeni nesil çalışanlar için bu durum daha da belirgin. Z ve Y kuşakları, sadece maaş bordrolarına yansıyan bir tatminle yetinmiyor; onlar, yaptıkları işin bir amacı ve derinliği olmasını talep ediyorlar. Bununla birlikte, grafikte daha düşük önem seviyelerinde yanıt veren çalışanların varlığı da dikkat çekici. Bu grup, işlerinin anlamlı bir etki yaratıp yaratmadığına dair net bir algıya sahip değil ya da bu algı onlar için öncelikli değil. Ancak bu durum, onların tamamen kaybolmuş olduğu anlamına gelmiyor. Doğru iletişim stratejileri, anlam odaklı projeler ve çalışanların bireysel katkılarını daha görünür kılacak uygulamalar sayesinde bu grup da harekete geçirilebilir. Burada liderlerin rolü büyük. Anlamlı bir iş kültürü yaratmak, sadece bir şirket politikası değil, bir liderlik meselesi. Liderlerin çalışanlara işlerinin şirketin genel hedeflerine nasıl katkıda bulunduğunu net bir şekilde göstermeleri, bireysel çabaların büyük resimdeki yerini vurgulamaları gerekiyor. Sadece bu da değil; çalışanların katılım gösterebileceği anlamlı projeler, sosyal sorumluluk girişimleri ve bireysel gelişim alanları sunmak da önemli bir adım. Anlam odaklı bir iş kültürü yaratmanın faydaları saymakla bitmez. Çalışan bağlılığı artar, performans iyileşir ve iş gücü devir oranları azalır. Ancak belki de en önemlisi, çalışanlar kendilerini değerli hisseder ve yaptıkları işin dünyada bir iz bıraktığını düşünürler. Bu, modern iş dünyasında paha biçilemez bir his. ACİL EYLEM PLANI Hedeflerin Ötesinde Anlam Yaratın Anlamlı Projeler Başlatın Her İşe Bir Amaç Ekleyin Liderlik Perspektifini Değiştirin Liderlere “İlham Verici Eğitim” Verin "Sadece Yönetme, İlham Ver" Felsefesini Hayata Geçirin Anlam Bulma İmkanlarını Görünür Kılın “Anlam Günü” Düzenleyin Geri Bildirimle Değer Yaratın Şirketin Toplumsal Rolünü Güçlendirin Çevresel ve Sosyal Etkiyi Şeffaflaştırın Çalışan Katılımını Artırın “Anlam Hackathon’u” Düzenleyin Sanal Mentor Programı Başlatın Ölçün ve Optimize Edin Anlam Algısı Anketi Yapın Anlam Performansı Endeksi Oluşturun SON SÖZ Anlam, yalnızca bireysel bir motivasyon kaynağı değil, organizasyonel sürdürülebilirliğin de temel taşıdır. Çalışanların işlerinde anlam bulduğu bir kültür, yalnızca bağlılık ve performansı artırmakla kalmaz, aynı zamanda şirketin geleceğe ilham veren bir vizyonla yönelmesini sağlar. Bugün atılan anlamlı adımlar, yarının rekabet avantajını inşa eder. Araştırmayı pdf olarak okumak için görsele tıklayın.
0
