İnsan Kaynakları Departmanlarında Doğal Sınırlar Ulaşıldı mı? Türkiye Özelinden Bir Bakış

Ocak 01, 2017

Yönetim Bilimleri şemsiyesi altındaki tüm alanlarda olduğu gibi, İnsan Kaynakları fonksiyonu da,
temel bir kuramdan yoksun yani tümden gelimci bir anlayışa sahip olmadan, tüm kuramlardan esinlenmeye çalışarak
ve değişen çevresel şartları karşılama kaygısıyla gelişerek evrimsel bir süreç izlemiştir.

Bu bütünsellikten ve ana paradigmadan yoksunluk, yakın bir zamana kadar, maalesef İnsan Kaynakları’nı
herkesin fikrinin ve müdahalesinin bulunduğu bir yönetim alanı olmasına da neden olmuştur.

Tarihsel süreç içerisinde iş dünyasına dönem dönem hakim olan, Taylor ve Fayol’un yönetim alanındaki bilimsel yaklaşımları, Hawtorne araştırmaları, ekonomik buhranlar, Japonya merkezli şirketlerin Kuzey Amerika ve Avrupa’lı rakiplerine rekabet sürecinde büyük üstünlük sağlamaları, küreselleşme, stratejik planlama anlayışının gelişimi gibi ana akımlar, doğal olarak personel yönetimi alanındaki süreçlerin ve alt fonksiyonların da içerik ve kapsam olarak sürekli gelişimini sağlamıştır.

Bugünkü yapısı ve işlevinden çok uzak da olsa, örgütlerin İnsan Kaynakları alanındaki faaliyet ve süreçleri ayrı bir fonksiyon olarak konumladırmalarının ilk örneklerine endüstri devrimiyle birlikte Kuzey Amerika’da rastlanmaktadır. Bu dönemde kabul gören adıyla persoenl yönetimi, belirlenmiş bir ana amacı olmayan, seçme, eğitim, özlük gibi çalışam alanlarının birbirinden tamamen bağımsız hareket ettiği bir yapıdadır.

1980’ler gelişmiş pazarlarda İnsan Kaynakları açısından kırılma yaşanan dönemlerden birisi olmuştur. Bu dönemde, İnsan Kaynakları yönetimi anlayışının personel yönetiminden çok daha kapsamlı ve etkili bir araç olduğu gerçeği kabül görmeye başlamıştır. Bu kabülde, dönemin yönetsel erklerindeki paradigma değişikliği önemli bir rol oynamıştır. Çalışanların sadece tanımlanmış işleri yapan ve bunun karşılığında kendileri için bordro düzenlenen birer unsur olarak görülmekten vazgeçilmesi, yatırımların ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğünün sağlanmasında merkeze alınmaları ve kor yetenek rolüne layık görülmeleri, yeni olarak tanınmlanması gereken bu fonksiyonun güçlü temellere doğmasını sağlamıştır.

Personel yönetiminden İnsan Kaynakları yönetimine geçişi sağlayan bu evrimsel gücün son halkası şimdilik kaydıyla stratejik İnsan Kaynakları yönetimidir. Dikey boyutta İnsan Kaynakları yönetimi alanındaki uygulamaların, örgütlerin stratejik hedefleriyle ilişkilendirilmiş olmasını, yatay boyutta ise bu uygulamalarının senkronize edilmiş şekilde yürütülmesini öngören stratejik İnsan Kaynakları yönetimi, basit bir tanımla örgütlerin hedeflerine ulaşabilmeleri için tasarlanan, planlı ve uzun erimli faaliyetlerden oluşur. Örgütsel strateji farklılaştıkça, ortaya çıkacak farklı ihtiyaçlar doğrultusunda İnsan Kaynakları mimarisi de farklılaşabilir. Paylaşılacak pastanın iş dünyasının hacmi kadar büyümediği ve bu nedenle rekabetin şiddetlendiği bir dönemin can verdiği stratejik İnsan Kaynakları yönetimi, gerek planlama gerekse uygulama anlamında şirketlerin İnsan Kaynakları’nda bugüne kadar verdiği en zorlu sınavdır. Örgütleri belirlenen hedeflere taşıyacak yetenek havuzlarının oluşturulması ve geliştirilmesinin bütüncül bir örüntü içerisinde sağlanması, stratejik İnsan Kaynakları yönetiminin temel problematiğidir.

Örgütlerin dünyasına yeni bir yapı veya sürecin girişi söz konusu olduğunda hemen her seferinde aynı döngü izlenir. İlk aşamada başta ABD olmak üzere İngiltere, Japonya vb. birincil topraklarda doğum gerçekleşir. Sonrasında, bu yeni doğan yapının meşruiyet kazanma derecesine göre Avrupa, Asya, Afrika coğrafyalarına yayılım. Bu yeni fonksiyon veya uygulamanın etkinliği ve verimliliği ne kadar keskinse, yayılım hızı ve alanı da o derece geniş olmaktadır. Hatta bazı durumlarda (Japonya doğumlu sürekli iyileştirme modelleri incelenebilir.), evrenselci bakış açılarının da etkisiyle, etkinlik ve verimlilik kriterleri dikkate alınmadan bu yayılma gerçekleşmektedir. Bu noktada şunu da vurgulamak gerekir ki, kültürel ve kurumsal farklılıklar dikkate alınmadan yapılacak bire bir devşirmeler çoğu kez başarısızlığa uğrar savı, en iyi uygulamaların her zaman her yerde başarılı olacağı savından, yönetim biliminde daha fazla kabul görmektedir.

İnsan Kaynakları fonksiyonundaki yayılma sürecinde de yukarıda anlatılandan farklı bir durum gerçekleşmemiştir. Türkiye dâhil ikincil coğrafyalar, ilk uygulamalarını gelişmiş pazarlarda gördükleri bu fonksiyona, genelde bire bir kopylama yaparak yer vermeye başlamışlardır. 1960’lar ve 1970’lerin başlarında, ülkemizde ayrı bir disiplin olarak filizlenen personel yönetimi birimleri, Amerika ve İngiltere’deki ilk örnekleri gibi, daha çok bürokratik işlemleri yerine getiren, moral motivasyon faaliyetlerine ağırlık veren yapıda olmuştur. 1990’lardan itibaren ise, başta ülkemizin büyük ölçekli ve kurumsal örgütleri olmak üzere, iş dünyamızda personel yönetiminden İnsan Kaynakları yönetimine doğru geçiş yapılmaya başlanmıştır. Seth Godin’in iş dünyasıyla ilgili okuması en keyifli kitaplardan birisi olan Mor İnek’te yaptığı sınıflandırmadan yola çıkarsak, hapşırıkçılarla yayılmaya başlayan bu yeni akım kısa sürede kendisine meşru bir zemin yaratmıştır.

Bununla birlikte, bu geçiş ülkemizdeki şirketlerin bir bölümünde tüm konseptleriyle gerçekleşirken, kayda değer bir bölümünde ise sadece departman tabelasının değişikliği şeklinde olmuştur. Tüm eylemleri ofislerin girişlerindeki personel/özlük tabelalarını kaldırıp yerine İnsan Kaynakları yazanları asmak olan bu şrketler bu değişimi maalesef sadece bir meşruiyet sahibi olma aracı olarak görmüşlerdir. Gerçek anlamda işlevsellikten uzak, sadece bordro veya bir takım bürokratik işlemlerle meşgul olan departmanlar varlıklarını kuvvetli bir şekilde devam ettirmişlerdir. İnsan Kaynakları’nın ülkemizde çoğu yerde bir tabela departman olarak kalmasının ve personel yönetiminin iş alanlarına mahkum yaşamaya devam etmesinde birkaç ana etken hemen göze çarpar.

Bunlardan birincisi kültürün etkileridir. Kültürlerarası farklılaşmaları konu edinen ve çok kuvvetli metodolojilere sahip olan gerek Globe gerekse Hofstede araştırmalarında, Türk kültüründe güç mesafesinin açık olduğu görülür. Çok basit ve anlaşılır bir açıklama ile Türk toplamunda güç önemlidir ve paylaşılmak istenmez. Bununla birlikte, işlev sahibi bir İnsan Kaynakları departmanı kurmak, organizasyondaki diğer yöneticiler için sahip oldukları gücü paylaşmaları hatta devretmeleri demektir. Bu paylaşım ve yetki devri olmadan, örgütlerin yeknesak bir İnsan Kaynakları politikaları oluşturup uygulamaya koyabilmeleri de beklenmemelidir. Bu durum, tüm fonksiyonlar için geçerlidir. Sürdürülebilir bir başarı için, organizasyon içerisinde hem planlama, hem yetki, hem uygulama hem de sorumluluk anlamında asıl ve tali unsurlar net bir şekilde belirlenmiş olmalıdır.

İş dünyamızın genelinde bu durum beklendiği gibi bir dirençle karşılaşmış, başta kurucu ve sahipler olmak üzere işe alım, ücret, yan haklar, terfi vb. süreçlerinde belirli politikaların ve süreçlerin uygulanması olması, diğer yöneticilerce güç kaybı olarak algılanmış ve çoğunlukla da bu yetkiler devredilmemişlerdir. İnsan Kaynakları departmanları yeniliğin zafiyeti ile çoğunlukla sahipler ile eski ve köklü yöneticilere karşı kaybeden birimler olmuştur. Taraflar oluştumak yerine, İnsan Kaynakları departmanlarının öneminin farkına erken varan, bir bütünlük içerisinde ilerlemeyi strateji olarak belirleyen şirketler ise uzun dönemin gerçek kazananları konumundadır.

Diğer bir etken ise elbetteki maliyetlerdir. Bir departmanın, fonksiyonunun ve yetkilerinin genişlemesi, yeni konseptleri hayata geçirmesi genelde nicelik ve nitelik olarak kalabalıklaşması anlamını da taşır. İş dünyamızda, bu yeni süreçlerin ve uygulamalar ile ilave postların sadece yaratacakları maliyet artışlarına odaklanılarak yapılan değerlendirmeler çoğu İnsan Kaynakları departmanının kadük doğmasına neden olmuştur. Bu birimler, görev yelpazesiyle karşılaştırıldığında ya çok kısıtlı norm kadrolarla faaliyet göstermiş, ya da modern karar destek sistemi ve uygulamalardan hedeflenen ölçüde faydalanamamışlardır.

Ülkemizde Turquality gibi kurumsallaşmayı ve markalaşmayı teşvik eden ve stratejik bakış açısına sahip programların varlığına rağmen, stratejik planlama yaklaşımının şirketlerin birçoğunda yer bulamamış olması, İnsan Kaynakları fonksiyonu için de bir handikap oluşturmaktadır. Eğer şirketlerimiz stratejik planlama anlayışına doğru bir kırılımı gerçekleşebilirse, İnsan Kaynakları departmanlarının da evrim sürecindeki yeni rotasının bu olması beklenmelidir.

Türkiye’de hala ciro üretmeyen birim, personel, süreç ve sistemlere maliyet olarak bakmak hakim düşünce konumundadır. İnsan Kaynakları departmanları da bu bakış açısından nasiplerini fazlasıyla almaktadır. Genellikle bu departman tarafından yürütülen süreç ve fonksiyonların şirket için yaşamsallığa katkısı ve hassaslığı yeteri kadar analiz edilmeden, İnsan Kaynakları departmanında ne kadar çok kişinin çalıştığı koridorlarda ve yönetim ofislerinde dillendirilir.

Son dönemde, başta orta ve küçük-orta ölçekli kurumsallar olmak üzere önemli sayıdaki şirketin İnsan Kaynakları fonksiyonlarını, kurum kültürünü ve süreçleri hakkında çok bilgi sahibi olmayan partner veya kurumlara outsource ederek, hem onların networklarından faydalanmayı, hem de sabit maliyetlerden kaçınmayı seçtiklerini görüyoruz. Başta işe alım olmak üzere, şirketlerin bu yöndeki tercihleri, ik danışmanlık şirketleri popülasyonunda çok sayıda yeni örgütün doğmasına neden olmaktadır. Ancak, bu şirketlerin sayısında, çevrsel taşıma kapasitesinin aşılması nedeniyle orta vadede mutlaka bir düzeltme görülmesi beklenmelidir.

İnsan Kaynakları departmanları, genellikle doğrudan tepe yöneticisine bağlı olarak ve alt fonksiyonları temel alınarak; işe alım, eğitim, performans, yetenek yönetimi, bordro ve özlük yönetimi şeklinde teşkilatlandırılırlar. Ülkemizde de, genel müdür yardımcılığından müdürlüğe kadar değişen statülerde de olsa, isimler, ihtisaslaşma derinlikleri ve büyüklükleri farklılaşsa da, İnsan Kaynakları teşkilatlanmaların özünde doğal olarak bu fonksiyonlaşma esas alınmaktadır.

Peki, bu gelişim paterni ve fiili durum ışığında İnsan Kaynakları departmanlarını önümzdeki dönemde organizasyon yapısı ve norm kadrolar olarak neler bekliyor? Aslında, bu ana sorunun altında birbiriyle ilişkili birçok alt konu da incelemeye açılmış oluyor:

- İnsan Kaynakları’nda teşkilatlanma ve postlar olarak bir atalet dönemi mi başladı? Doğal sınırlara ulaşıldı mı?

- Niceliksel organik/inorganik büyüme fırsatları var mı?

- İnsan Kaynakları departmanları yeni nesil işgücünün en nitelikli nişinden yetenekleri kendisine çekebilecek mi?

- Şirketlerde stratejik planlama anlayışının yerleşmesi İnsan Kaynakları departmanlarını nasıl etkileyecek?

Doğal sınırlara ulaşmak, genellikle tarih biliminde kendisine yer bulan ve artık bir devletin duraksamasının veya gerilemeye başlamasının nedenlerinden birisi olarak ortaya konulan kavramdır. Bir örgütün genişlemesini tamamladığını, bu noktadan sonraki ilerlemenin çok daha fazla ve farklı çabalar ile politikaların ortaya konulması sonucu gerçekleştirilebileceğini anlatır. Bununla birlikte, asla bir teslimiyet ve kadercilik içermez.

Konuya İnsan Kaynakları açısından bakıldığında, bu fonksiyona ait olması rasyonel iş ailelerinin çoğu bugün İnsan Kaynakları departmanlarının organik yapısında faaliyet göstermektedir. durumdadır. Bununla birlikte, insan kaynaklarnın mevcut yapılanması içerisindeki iki birimin şirketin genel organizasyon içerisindeki yerleri sıkça tartışılmaktadır. Bunlardan bir tanesi eğitim departmanlarıdır. Bugün eğitim birimlerinin, giderek artan ve farkedilen önemleri nedeni ile doğrudan genel müdür/ceo’ya bağlı olmasının ve otonom hareketinin yolu açılmış gözükmektedir. Yine, bordro ve özlük kısımlarının ik departmanlarının yapısal bütünlüğünü bozdukları, finans/muhasebe bölümlerine kaydırılmaları gerektiği yönünde görüş sahibi çok sayıda üst düzey yöneticiye iş dünyasında rastlayabilirsiniz.

Bu iki tercihe ilişkin olarak özetle şunları not edebiliriz. Öncelikle, örgütlerin sürdürülebilir rekabet üstünlüğüne sahip olabilmeleri için kor yeteneklerden birisi olan İnsan Kaynakları havuzlarının oluşturulmasında, geliştirilmesinde ve elde tutulmasında asli sorumluluğa sahip bir departmanın atalet sahibi olması ve/veya bütünlüğünün bozulması asla şirket stratejilerinin bir parçası olmamalıdır. Bu derece hayati öneme sahip bir kaynağın alımının, haklarının belirlenmesinin, gelişiminin, değerlendirilmesinin ve desteklenmesinin tek elden ve bütünlük içerisinde, bir sistem dahilinde yapılmasından vazgeçilmemelidir.

Bu bağlamdaki bir organizasyonel değişim, yetki devirleri ve güç paylaşımları uzun vadede çözümsüz problem sahaları üretebilir. İnsan Kaynakları departmanlarının kapsam ve işlevini azalttığınızda veya atıl duruma getirildiğinde üst düzey yöneticilerce, başlangıç dönemlerinde işlerin rutin şekilde devam ettiği yanılgısı olabilir. Tıpkı, günümüzün trend alanı güvenlik algısı gibi, etkin ve verimli çalışan bir İnsan Kaynakları deparmanının da önemi yokluğunda anlaşılır ve geç kalınmış olur.

Elbette teknolojik ilerlemeler, verimlilik ilkesi gibi faktörler göz önüne alındığında, bundan sonraki süreçte niteliksel büyüme ihtiyacı her zaman için niceliksel büyümenin önünde olacaktır. Ancak işler karmaşıklaştıkça, ihtisaslaşma arttıkça, örgütler büyümeye devam ettikçe İnsan Kaynakları departmanlarındaki postlar niceliksel olarak da artacaktır. Mevcut bağlı bölümler dışında en az dört ana çalışma alanının daha birçok şirketin İnsan Kaynakları departmanında önümüzdeki dönemlerde ayrı bir bölüm olarak yer bulması yaygınlaşacaktır. Bu yayılmaların tümünün, İnsan Kaynakları departmanlarının 1990’lı yıllardaki yayılmasına benzer şekilde olacağı değerlendirilmektedir.

Bu bölümlerden ilki iç iletişim ve moral-motivasyon olacaktır. Bilindiği gibi örgütlerde iletişim formal ve informal kanallardan gerçekleşmektedir. Bu iki kanal arasında negatif yönlü bir ilişkinin varlığı söz konusudur. Şirketlerin formal iletişim kanalları ne kadar açık ve kuvvetli olursa, informal iletişim kanalları da o derece az başvurulan ve ihtiyaç duyulan bir kaynak haline gelir. Yine, artık birbirini tekrarlayan moral motivasyon faaliyetlerinin daha profesyonel ve reel fayda sağlayıcı şekilde organizesi ve icrası gittikçe önem kazanmaktadır. Bu iki çalışma sahasındaki görevleri yerine getirecek, etkinliklerin, şirket içi iletişim bültenlerinin, dergilerin, duyuruların, çalışan danışma hatlarının, çeşitli sosyal ve indirim haklarının vb. profesyonel şekilde kurgulanmasından ve yürütülmesinden sorumlu olacak böyle bir departmanın varlığı, kurumsallaşma süreçlerinde değerli olacaktır.

Bir diğer organik büyüme fırsatı, İnsan Kaynakları departmanları içerisinde koordinasyon ve bütünlüğü artıracak, faaliyet tuzakları ve cari işler içerisinde ihmal edilen uzun döneme yayılan projeleri üretecek ve takip edecek, raporlama ve planlamaları gerçekleştirecek olan genel proje plan üretim ve koordinasyon birimlerinin kurulması olacaktır. İnsan Kaynakları alan ve yazınındaki gelişmeleri de takip edecek bu tip biri planlama ve proje üretim birimleri yöneticileri, diğer tüm bağlı birimlerin önünde, İnsan Kaynakları tepe yöneticilerinin asli yardımcısı olarak görev yapmaya adaydır.

İnsan Kaynakları birimlerinin organizasyon yapılarında değişikliğe yol açacak bir diğer unsur ise, stratejik planlama anlayışının şirketlerde yerleşiklik kazanması olacaktır. Bu aslında koşullu bir gelişme fırsatıdır. Öncelikle stratejik planlamanın departmanlarının tamamen meşruiyet ve işlev kazanması ön koşuluna dayanır. Düşünsel ve uygulama anlamında çok daha projeksiyonel, detaylı ve uzun dönemli çalışılmasını gerektiren bu evrimsel süreç, doğal olarak İnsan Kaynakları alanında da yeni birimlerin veya postların doğmasına neden olacaktır. Bununla birlikte, stratejik İnsan Kaynakları planlamasına geçiş olarak adlandırılabilecek bu sürecin başlangıç döneminde, yeni bir birim kurulmasından ziyade, dual görevlendirmelerle mevcut yapıyla yola devam etme düşüncesinin hâkim olması beklenmelidir. Ancak zaman içerisinde gerçekçi bir stratejik planlama anlayışı için vizyoner, bağımsız ve uzman bir birimin kurulma ihtiyacı kesin bir şekilde anlaşılacaktır.

Bugün, yukarıda değinildiği gibi İnsan Kaynakları’ndan ayrı bir fonksiyon olarak bile konumlandırılması tartışılan eğitim departmanları organik büyümenin en kapsamlı olacağı birimdir. Eğitim birimlerinin sadece eğitimi ihtiyaç tespit etme, planlama ve istatistikler oluşturma anlayışını terk ederek akademik bir nitelik de kazanmaya başladığının örneklerini artık sıklıkla görüyoruz. Konfeksiyon üretim eğitimler yerine, terzi usulü dikilmiş eğitimler şirketlerin gerçek ihtiyacı durumundadır. Bu tip eğitimlerin de, uzman kurumlarla işbirliği içerisinde olmak kaydıyla, ancak içi kaynaklarla üretilebileceği açıktır. Bu anlamda, şirketlerin eğitim departmanlarının özellikle akademik kadrolarında kayda değer bir artışın olacağını tahmin etmek zor değildir. Yine, iş dünyasının son kuşak halkalarının dijitalleşme yönündeki patronajları, eğitim departmanlarında, teknolojiyi daha çok merkezini alan ihtisaslaşmış birimler kurulmasını sağlayacaktır.

İnsan Kaynakları departmanlarının, örgütlerinin yaşamsallığı adına bir güç ve cazibe merkezi olarak gelişimi için bu organik büyüme fırsatlarının yanı sıra inorganik büyümelere de ihtiyacı olduğu açıktır. Bu noktadaki en büyük fırsatın ölçeklerinden dolayı ayrı bir İnsan Kaynakları departmanı kuramayan, genelde muhasebe firmaları veya şahsi bağlantıları üzerinden işe alım, özlük konularındaki süreçlerini yürüten küçük ölçekli firmalardır. Bu firmalar, ölçeklerinden dolayı çevresel talepleri hemen karşılama ve hızlı karar alma yeteneklerine sahip olsalar da, iş kaynak yaratma veya ayırmaya gelince büyük güçlükler yaşarlar. Yılda sadece 10-15 yeni işe alım yapan bir işletmenin alımlarını bir kariyer portalı üzerinden yürütmesi, 20-30 işçi için ayrı bir bordro ve özlük personeli istihdam etmesi veya eğitim departmanı kurması rasyonel değildir. Bununla birlikte işe alımdan eğitime, performansdan özlüğe, tüm süreçlerin işe alımda gerçek bir İnsan Kaynakları departmanın desteğini almaları bu şirketlerinin yaşamsallığına ve karlılığına da olumlu yönde kaykı sağlayacaktır.

İnsan Kaynakları fonksiyonu için gerçek büyüme ve yerleşiklik kazanma fırsatının da burada yattığı düşünülmektedir. İş dünyasının tamamına yayılma, hem İnsan Kaynakları fonksiyonunun meşruiyetini daha da artıracak, hem bu fonksiyon içerisinde yeni postların açılmasını sağlayacak, hem de ölçek dezavantajına sahip şirketlerin bile doğru yetenek havuzlarına ve doğru süreçlere sahip olarak rekabet avantajı elde etmelerini sağlayacaktır. Bu yaklaşımı hayata geçirme noktasında yığın etkisini kullanmak ve aynı popülasyon içerisinde çalışmalar yapmak yerinde olacaktır. Aynnı popülasyon içerisinde faaliyet gösteren küçük ölçekli 10-15 şirketi yığın olarak alıp, sadece bunlara hizmet üreten bir ik departmanı kurmak (Ayrı bir şirket/ortak girişim olsa bile) çözüm yollarından biri olarak gözükmektedir. Bu şekilde bu şirketler de İnsan Kaynakları gibi hayati bir fonksiyonu outsource etmemiş, hatta dikey bütünleşme yoluna gitmiş olurlar.

Bu uygulamın hayata geçimesi, halihazırda profesyonel bir İnsan Kaynakları birimine sahip şirketleri de büyüme ve gelişim yönünde daha fazla zorlayacaktır. Sahip oldukları geniş kaynaklarla sürdürülebilir rekabet üstünlüklerini devam ettirebilmek adına, İnsan Kaynakları alanında derinlemesine ve yatayda büyümek durumunda kalacaklar, hatta jenerik birimler kuracaklardır.

Son yirmi yılda ortaya çıkan düşük yoğunluklu çatışma ortamları, kırsalda veya meskunda terörle mücadele harekatları, savunma bakanlıklarına çok daha ileri teknoloji ve koruma kalkanlarıyla icra edilen hava harekatlarının, zırhlı araçlı taktik kara harekatlarının, teknik istihbarat sistemlerinin tek başına hiçbir anlam ifade etmediğini göstermiştir. İstihbarat elde etme dahil tüm bu harekatların desteklenmesinde insan daha çok önem kazanmış, karmaşıklaşan ve daha teknolojik hale gelen araç ve sistemler için daha yetkin İnsan Kaynakları’na ihtiyaç duyulmasına yol açmıştır. Birleşik Devletler, Birleşik Krallık gibi ülkelerin savunma bakanlıklarının işe alım departmanlarının bu derece gelişiminin ve her türlü aracı kullanarak doğru niteliklere sahip personeli kurumlarına kazandırmaya çalışmalarının ana sebeplerinden birisi budur.

İş dünyasında da farklı bir durum yoktur. Tüm teknolojik ilerlemelere, sistemlerin idealize edilmesine rağmen, bu gelişmelere güvenilerek ortaya sürülen, “21’nci yüzyılda organizasyonlar insan yeteneğine daha az ihtiyaç duyucaklar” savı terk edilmeye başlanmıştır. Bilakis karmaşıklaşan sistemlerin, iş dünyasında da daha yetkin ve uzman çalışanlara olan ihtiyacı artırdığı görülmektedir. Otomasyona geçen sektörlerde bile, kontrol ve denetim noktasında insana ihtiyaç duyulmaktadır. Hele hizmet sektörüne ait bir kurum iseniz, iyi bir yetenek havuzuna her şeyden daha fazla ihtiyacınız var demektir. Sistemler ve süreçler ne kadar mükemmelleştirilirlerse mükemmelleştirilsinler, işin kilit noktasında hep insan olmaya devam edecektir.

Tüm bu noktalardan hareketle örgütler açısından bu derece hayati olan insan yeteneğinin istihdamından, gelişiminden, eğitiminden vb. asli sorumlu olan İnsan Kaynakları fonksiyonu küresel ölçekte genişlemeye ve şirketlerin içerisinde major rollerden birine sahip olmaya devam edecektir. İnsan Kaynakları yönetimi boyutunda küresel gelişmelerle kıyaslandığında daha bakir bir konumda olan ülkemiz içinde bu paradigma geçerliliğini korumakta, hatta bu bakirliğin katkısıyla daha fazla fırsatın İnsan Kaynakları yönetici ve çalışanlarını beklediği düşünülmektedir. Belki bu bahçenin peyzajı çok düzgün değil, hatta biraz çalı çırpılarla işgal edilmiş ama tepe yöneticilerinin rekabet sürecinde değiştirmek zorunda kalacakları vizyonlarının en çok fayda güçlendireceği alan insani kaynakları olacaktır. Eski yönetim kurulu başkanımın sürekli kulaklarımızda çınlattığı şu basit cümle, iş dünyamıza yerleştikçe, İnsan Kaynakları için doğal sınırlar halen çok uzakta… “Oğlum hayırlı parayı neyleyim, oğlum hayırsız parayı neyleyim”….