Çalışanları Dinleyerek Memnun Edin

Ocak 01, 2018

Çalışanlar uyanık olduğu zaman diliminin yaklaşık olarak yarısını, ailesi, arkadaşları, kısacası sevdikleri ile geçirdiği zamanın daha fazlasını, iş ortamında geçirmekte. İspat etmek için küçük bir hesaplama yapalım. Sağlıklı bir kişinin günde 8 saat uyuduğu düşünülürse (yapılan birçok araştırmada, yetişkin bir bireyin bedensel ve zihinsel anlamda dinlenmesi için 8 saat uyuması yeterli bir süre kabul edilir), kişinin uykuda geçirdiği süre yılda 2912 saate denk gelmektedir. Bu açıdan bakıldığında ise bir kişinin bir yıldaki 8736 saatinin sadece 5824 saatinde uyanık olduğu sonucuna varılıyor.

Türkiye’de çalışma saatleri, 4857 sayılı İş Kanunu’nun İşin Düzenlenmesi isimli dördüncü bölümünde yer alan Çalışma Süresi başlığı altındaki 63. Maddesi’nde “Genel bakımdan çalışma süresi haftada en çok kırk beş saattir. Aksi kararlaştırılmamışsa bu süre, iş yerlerinde haftanın çalışılan günlerine eşit ölçüde bölünerek uygulanır.” olarak düzenlenmiştir. Bu iyimser tanımlamadan yola çıkarak, bir çalışan haftada 45 saat çalışmakta olup bir yılda 52 hafta olduğu göz önünde bulundurulduğunda, kişi 2340 saatini çalışarak geçirdiği hesaplanabilir.

Sosyal bir varlık olarak tanımlanan insan, bu küçük hesaplamada da görüldüğü üzere, günlük etkileşimini ailesinden, arkadaşlarından ve sevdiği diğer şeylerden daha fazla gördüğü iş arkadaşları ve yöneticileri ile yapmaktadır ancak bundan memnun mudur?

Son yıllarda çalışanların mutlu ve özellikle memnun olması ile ilgili hem akademik platformda hem de iş hayatında birçok araştırma yapılıyor. Öyleyse neden sabah otobüste, metroda karşılaştığımız insanların yüzünden düşen bin parça? Neden her türlü sosyal medya aracında pazartesilere özel “güzellemeler” yapılıyor? Peki neden herhangi bir sosyal ortamda sohbetler iş hayatındaki zorluklarla başlıyor? Yapılan araştırmalar belki de iş hayatı pratiklerine yeteri kadar yansımadığı için olabilir.

Çalışan memnuniyetinin bir alt boyutu olan iletişim doyumu, bireysel ve örgütsel düzeyde iletişimin etkinliğini ölçmek amacıyla çok önceden kavramlaşmasına rağmen son yıllarda hayatımıza girdi. İletişim doyumu; insanların diğer bireylerle iletişim kurmaktan hoşnut olma durumu olarak açıklanabilir. Redding’e (1977) göre örgütsel düzeyde iletişim doyumu aşağıda belirtilen yönleri barındırmaktadır:

1. Çalışanların sorularını yanıtlamak için politikaların açıklanması.

2. İş performansından beklenenlerin anlaşılması.

3. Resmi kaynaklar aracılığıyla değişikliklerin önceden bildirilmesi.

4. Üstlere öneri sunma özgürlüğü.

5. Şirket konuları hakkında yeterli bilgi alabilme.

6. Alıcı tarafından tercih edilen kaynaklardan ya da medyadan önemli bilgilere ulaşabilme.

7. Şikâyet edebilme özgürlüğü, “ses çıkarma”.

8. Üstlere kolaylıkla ulaşabilme.

9. Üstlerin astların duygularını anlama ve sorunlarını çözme çabası içinde olma derecesi.

10. Astların iyi performans sergilediğinde üstleri tarafından takdir edilme derecesi.

11. Üst düzey yöneticilerin açık iletişim kurmayı isteme derecesi.

Bu 11 maddeye baktığımızda Redding’in, Herzberg’in Çift Faktör Kuramı’nda yer alan motivasyonel faktörlere atıfta bulunduğunu görebiliriz. Yapılan son çalışmalarda, çalışan memnuniyeti ile iletişim doyumunun pozitif anlamda ilişkili olduğu vurgulanmaktadır. Peki iş hayatında iletişim doyumunun karşılığı var mıdır? Kurumsallaşma düzeyi yüksek olan örgütler, çalışan memnuniyetini dolayısıyla iletişim doyumunu arttırmak adına bazı uygulamaları hayata geçirdi. İş yerlerinde açık ofis düzenine geçildi. Hala odası olan yöneticiler kapılarını açarak simgesel olarak iletişime açık olduklarını ifade etmeye çalıştı; ofisinden çıkan yöneticiler çalışanların arasına katıldı; hiyerarşik olarak ulaşmanın mümkün olmadığı üst düzey yöneticiler, çalışanlarla ayaküstü sohbetler (Management by Walking Around kısaca MBWA) yaptı.

Aylık periyotlarla çalışanların doğum günleri kutlandı; örgüte bağlılığı teşvik etmek için belli yılları dolduran çalışanlara plaketler, manevi değer taşıyan ödüller verildi; yılbaşı partileri, piknikler ve diğer özel organizasyonlar yapıldı. Motivasyonu arttırmak için spor turnuvaları düzenlendi; şirketler arası liglere katılım sağlandı, çalışanlara özel hobi kulüpleri kuruldu; çalışanlar sanatsal etkinliklere katılımı sağlaması için yüreklendirildi; hatta kurumsal sosyal sorumluluk projelerinde çalışan – müşteri – örgüt bağları kuvvetlendirilmeye çalışıldı.

Her zaman olduğu gibi, yönetimden gelen bu düşünceler hayata geçirildi. Peki ya memnun edilmeye çalışılanların görüşlerine başvuruldu mu? İletişim için en azından üç öğe gerekir: kaynak ya da gönderici, ileti (mesaj) ve alıcı ya da hedef; ancak, iletişim süreci kanallar ya da etki ya da işlevin de katılımıyla beş etkenin tamamlanmasıyla gerçekleşir. Gerçek anlamda iletişim doyumunun, dolayısıyla çalışan memnuniyetinin sağlanabilmesi için iletişimin monologdan çıkıp diyalog haline gelmesi, sadece yönetimin görüşlerinin değil çalışanların söylediklerine kulak verilmesi gereklidir.