Bir gelişim planına asla eğitim programı ile başlamayın!

Favorilere Ekle
Birçok araştırma ve danışmanlık şirketi başarılı yöneticilerin beceri kazanma yollarına ilişkin çalışma yapıyor. Bu araştırmalar gelişime yönelik deneyimleri geniş kategorilere ayırıyor. Bu kategoriler kendi gelişimleri üzerindeki faktörleri tespit ve analiz eden yüzlerce yönetici tarafından da doğrulandı. 

Genellikle gelişimle ilgili mükemmel fırsatları görmezden geliriz; çünkü onları aramayız. Aşağıdaki özel görev tanımını okuyun ve gerçek bir gelişim fırsatı sunup sunmadığını görmeye çalışın: Organizasyonun tümünden gelen kişilerden oluşan bir proje ekibine başkanlık edeceksiniz. Ekibinize gerçekleştirmesi için ölçülebilir ve zorlu bir finansal hedef verilecek. 

Ekipteki kişiler üzerinde resmi bir otoriteniz olmayacak ancak onlara ikna ve kişisel itibarınız çerçevesinde rehberlik edeceksiniz. 

Hem organizasyon içi hem de dışından kişilerle yakın bir biçimde çalışmanız gerekecek. Proje müdürü olarak hem kendi şirketiniz hem de diğer organizasyonların üst düzey lider ekibi ile etkileşim halinde olacaksınız. Sosyal hizmetler, hükümet ve eğitimle kurumların liderleri ile tanışarak hem ticari hem de sosyal konularda etkileşim içine gireceksiniz. Proje ve sizin performansınız etkili kişilerden oluşan büyük bir grup tarafından yakından izlenecek. Başarı için dikkate değer ödüller, başarısızlık için ise cezalar verilecek. Çok çalışmanız gerekecek ancak sizden önce bu görevi kabul eden herkes başarılı olduğu için sizin de başarılı olmanız çok olası. Projenin sonunda – başarılı olduğunuz varsayılırsa – büyük bir kutlama gerçekleşecek.

Mükemmel bir gelişim fırsatı gibi görünmüyor mu? 

“Birleşen Yollar Koordinatörü” adı verilen bu uygulama her organizasyonda yılda bir kez ortaya çıkıyor. Gelişim planları tasarlamak ve bunları yürütmek; günlük operasyonel öncelikler nedeniyle en çabuk bir yana bırakılan işlerin başında geliyor. Ancak gelişim planına herhangi bir proje gibi bakılırsa; zamanlar ve ölçütler belirlenerek, temel taşlar tespit edilirse başarılı bir biçimde tamamlanmaması için hiçbir neden yoktur. Gerçek gelişim her organizasyondaki herkes için olasıdır. Ancak üç kilit ilkenin izlenmesi gerekir: Güçlü yanlara dayanması, kısa vadeli hedeflerin belirlenmesi ve tüm gelişim çabaları için temel olarak işin kendisine odaklanılması…

Meydan okuyucu bir görev verilmesi, gelişimin en önemli kaynaklarından birini oluşturuyor. 

Meydan okuyan işler, hızlı gelişim ve öğrenmeyi gerekli kılıyor. Krizlerle başa çıkmaya çalışmak, yeni bir operasyon başlatmak, sorunlu operasyonları yeniden tasarlamak gibi durumlar bireylerin baskı ile baş ederek hızla öğrenmesini gerektiriyor. Zorlayıcı görevlerin pek çok anlamda, en iyi öğretmenler olduğu söylenebilir. Bunların anımsanma oranı çok yüksek ve kişilere farklı konularda pek çok ders veriyor. Patronlar model görevi görüyor. Bir grup çalışandan; okul dünyasından iş dünyasına geçiş yaptıkları dönemi düşünmesini isteyin ve kaçının ilk patronlarını anımsayabildiğini sorun. Neredeyse herkes anımsayacaktır. Patronların, özellikle iş yaşamındaki ilk patronlarımızın gelişimimiz üzerinde büyük bir etkisi vardır. 

Burada, önemli olanın “iyi patronlar” olmadığını unutmayın. 

İyi patronlardan hayran olunacak modeller olarak yararlanabileceğimiz gibi, kötü patronlardan da nasıl davranmamamız gerektiği konusunda bize pek çok şey öğretir. 

Gelişim etkinlikleri iki alandan birine odaklanabilir: Eksik alanların geliştirilmesi ve var olan güçlü yönlerin ortaya çıkarılması. 

Başarılı gelişim programları üzerine yapılan araştırmalar genel olarak aynı sonuca varır: Kişiler ve organizasyonlar, zayıf yönleri desteklemekten çok güçlü yönlere odaklanarak fayda sağlayabilir. Pek çok organizasyon çalışanlarının güçlü yönlerini baştan beri varmış gibi kabul eder ve zayıf yönleri en aza indirmeye odaklanır. Ancak bu gelişim değil, zarar kontrolüdür. İyi olduğunuz becerileriniz konusundaki kendi fikirleriniz ya da geçmiş performans değerlendirmelerinden gelen bilgiler sayesinde başarılı performans elde edebilmek için destekleyeceğiniz güçlü yönlerinizi tespit edebilirsiniz. 

Hatalar yapmak, işlerin arasında sıkışıp kalmak, ciddi hastalıklardan kurtulmak, hak edilen bir terfiinin reddedilmesi ya da yaşamın travmalarına dayanabilmek gibi olaylar içimize bakarak düşünmemizi sağlar. 

İş dışı deneyimler; özellikle toplumsal hizmetler, işin kendisinin sunamadığı liderlik becerilerinin kazanılıp uygulanması için fırsatlar sunar. Yönetim geliştirme aktivitelerinin standart rejimi olan eğitim programları, sadece doğrudan öğrenme sağladıkları için değil bireylerin meslektaşlarına karşı kendilerini geliştirerek kazandırdığı özgüven nedeniyle çok önemlidir.  Yapılan birçok çalışma, yöneticilerin kurs ortamlarını öneri değiş tokuşu yapmak, farklı problem çözme yöntemleri keşfetmek ve kendilerini başkalarıyla karşılaştırmak fırsatı sağladığı için önemli bulduğunu ortaya çıkarıyor. 

Kurs ve eğitim programları, bireyde eksik olan spesifik becerilerin kazandırılması için kullanılabilir. Ancak eğitim programının belli bir konuda uzmanlık sağlaması, bunun uzun vadeli önemli gelişimi beraberinde getireceği anlamına gelmez. Finans ya da etkili sunum teknikleri ile ilgili eğitim broşürlerinin bir yöneticinin çöp sepetini boylamadığı günlerin sayısı azdır. Gerçek gelişim, beceri geliştirmeye yönelik programlarda öğretilmez ve öğrenilemez. 

Zayıf yönlerinizi güçlendirmek için harcanan emekler başarılı olabilir ancak bunun, ekipteki üyeliğinizi korumak için önemli olduğunu da unutmayın. 

Gelişim konusunda dikkatli olmanızı gerektirecek noksanlıklarınız olduğu olasılığını göz ardı etmeyin. Pek çok araştırma, organizasyonel yaşamdaki başarıyı diğerlerinden çok daha kesin bir biçimde garanti altına alan iki yeterlilik olduğunu ortaya çıkarır: Başarı oryantasyonu ve etki ve tesir yeterlilikleri. Bu iki alanın gelişimi; başarının en önemli habercisi olarak kabul edildiği için her zaman en önemli öncelikler olarak kabul edilmelidir. 

En son performans değerlendirmeniz ne söylüyordu? Geliştirilmesi gereken belirli alanlar hangisiydi? Bunlar, gelişim emekleri için ana kaynaklardır. 

Sizin ya da bireyin sık sık etkileşim içine girdiği diğer kişiler, gelişim emeklerinin nerede konumlandığını belirlemek için mükemmel veri kaynaklarıdır. Organizasyonda eğer güvendiğiniz bir arkadaşınız varsa, sizin gelişiminiz için hangi önerilerde bulunabileceğini sorun. 

Gelişimden kim sorumludur? Eğer “tüm gelişim; kişisel gelişim” ise bunda müdürün rolü var mıdır?

Vardır. Bir yöneticinin, astlarının gelişimi konusunda kilit sorumlulukları vardır. Birey temel olarak kendi gelişiminden sorumlu olsa da yöneticinin de dikkate alınması gereken alanlar konusunda önerilerde bulunması gerekir. Yöneticinin kimi zaman güçlü bir şekilde, bazı gelişim alanlarına öncelikli olarak dikkat edilmesi gerektiğini önermesine ihtiyaç duyulabilir. 

Kişilerin, gelişim planlarını tasarlarken yaptığı ortak hataların başında, planı çok büyük ve geniş tutmaları gelir. 

Yönetici, belirliliğin önemi ve kısa vadeli hedefleri iletişime açmalıdır. “Bunu tam olarak nasıl yapacaksın?”, “Örneğin…?” ya da “Sence bunu ne zaman bitirmiş olursun?” gibi soruların sorulması işe yarayan ve spesifik bir plan hazırlanması için önemlidir. Sistematik, mantıklı bir planın geliştirilmesi patronun değil astın sorumluluğudur. Yöneticinin bu noktadaki görevi öncelikle planı onaylamaktır: Bu; değerlendirmeyi, sorular sormayı, gelişim için önerilerde bulunmayı, danışmanlık ve tavsiyeler vermeyi de kapsar. Patronun bir diğer görevi de plana fon sağlamak; onaylanan planın hayata geçirilebilmesi için ihtiyaç duyulan kaynakları sunmaktır. 

Gelişimsel fırsatlar yaratmanın en iyi yomu asta zorlayıcı işler vermek, performansı üzerinde sürekli geri bildirimde bulunmak ve başarılan görevleri takdir etmektir.  Yönetici, gelişim planlarının başarılı bir biçimde tanımlanmasından ekibin bireysel üyelerini sorumlu tutmalıdır. 

Verileri iyi analiz edin! 

Eğer organizasyonunuz 360 derece geribildirim sürecini kullanıyorsa, bunun sağladığı bilgiler gelişim etkinliklerinin nerede olabileceği yönündeki öneriler konusunda en iyi kaynaklardan biri olabilir. Eğer şirketinizde çalışan memnuniyeti anketleri yapılıyorsa, bu sonuçlar da sizin (ya da diğer müdürlerin) hangi noktalar üzerinde daha çok durmanız gerektiğini işaret edebilir. 

Eğer şirketiniz, üst düzey yöneticilerin herkesin göstermesini beklediği yeterlilikleri tespit ettiyse bunlar da gelişim fikirleri konusundaki başlıca kaynaklardır. Usta olduğunuz yeterlilikler hangileri? Bunların hangisinde daha az yeterlilik sahibisiniz? Bunlar, gelişim emekleri için kullanılacak hedeflerin baş adaylarıdır. 

Sizin hayatınız, sizin kariyeriniz… Nereye gitmek istiyorsunuz? “Büyüdüğünüzde” ne olmak istiyorsunuz? Sizi, olmak istediğiniz yere götürebilmesi için ne yapmanız gerekiyor? Bunlar da konsantre olmanız gereken bazı gelişim alanlarıdır. 

İşe yarayan bir gelişim planı inşa etmenin en iyi yolu, basit bir biçimde boş bir kağıt parçası alarak aşağıdaki noktaların her birine vereceğiniz yanıtları not etmektir: 

1. Edinmek ya da kazanmak istediğiniz spesifik beceri hangisi? Edinmek istediğiniz beceriyi ne kadar spesifik bir biçimde tanımlarsanız bunu gerçekten geliştirip geliştiremediğinizi söylemek o kadar kolay olur.

 2. Bu alandaki becerinizi artırmanız ya da yeterliliğinizi geliştirmeniz şirket için neden önemli? Organizasyonunuzda ne gibi bir değişiklik yaratacak? Şirketiniz için hiçbir anlam ifade etmeyen becerileri kazanmakla zaman ve enerji kaybetmeyin. 

3. Bu alanlarda gelişim göstermenizin size ne tür bir yararı olacak? Belli bir alanda sağlayacağınız gelişimin size ne tür yararlar sağlayacağı konusunda ne kadar net olursanız, sorunlar ortaya çıktığında çaba göstermekten vazgeçmeniz o kadar zor olur. 

4. Bu alanda gerçekten belli bir gelişim gösterdiğinizi nasıl belirleyeceksiniz? Kişiler, sizin bu alanda eskisinden daha iyi olduğunuzu nereden bilecekler? Sayısal, hesaplanabilir ölçütler var mı? Meslektaşlarınızdan gelen tepki ve yorumlar yeterli olacak mı? Değişimin gerçekleştiğini nasıl bileceksiniz? Başarınızı değerlendirmek için hangi ölçütü kullanacaksınız?

5. Birey, her şeyden önce en başta işindeki gelişim alanlarının ne sıklıkla ortaya çıktığı ve bunlar ortaya çıktığında nasıl ele aldığı yönünde veri toplamalıdır. Temel veriler toplamak pek çok sonucu beraberinde getirir: Birey, patronu kendisine belli bir alana daha çok konsantre olduğunu söylediğinde bunun haklı bir tespit olduğunu anlar. Bu alanın farkında olmak, performansın nasıl artabileceğine ilişkin hızlı fikirlerin ortaya çıkmasını sağlar. 

Temel verileri toplamak, daha sonra gelişimin gerçekten sağlanıp sağlanamadığının anlaşılmasına da yardımcı olur. Gelişim ihtiyacı ne olursa olsun, kişinin yaptığı ilk iş bu alanın gerçekten daha çok dikkat istediğine yönelik veri toplamaksa son etkililik mükemmel olacaktır. Bu nedenle şu sorulara yanıt vermek gerekir: Şu anda, söz konusu alanda ne kadar iyisiniz? Bunu nasıl yapıyorsunuz? Bu alanın gerçekten çaba göstermeye değeceğini kanıtlayan faktörler nelerdir?

6. İhtiyaç duyulan kaynaklar genellikle finansaldır. Eğer birey bir eğitim programına ya da eğitimsel bir deneyime katılmaya ihtiyaç duyuyorsa, bunun için fon ayrılması gerekir. Eğer birey becerileri öğrenebilmek için bir kitap ya da bilgisayar almak istiyorsa, birilerinin çek yazması gerekir. Eğer başka bir operasyona ziyaret yapılması gerekliyse, birilerinin bu seyahati organize etmesi şarttır. Pek çok gelişim planının hayata geçirilmesi için ihtiyaç duyulan en önemli kaynaklardan biri de zamandır. Şu soruların yanıtını verin: Planı tamamlamak için neye ihtiyaç duyuyorsunuz? Planın etkinlikleri için belli bir zaman ayırmanız gerekiyor mu? Bu zaman nereden gelecek? Paraya ihtiyacınız olacak mı? Ne kadar? Bütçede var mı? Ne tür bir yönetim desteğine ihtiyaç duyuyorsunuz?

7. “Yıllık gelişim planları” terimi üzerinde düşünmek bir hatadır. Bir yıl, gelişim planları için çok uzun bir süredir. Dikkate değer gelişmelerin üç aylık – 90 günlük – periyodlarla kendini gösterebileceği gelişim planları tasarlayın. Eğer gelişime yönelik hedeflerinizin hayata geçirilebilmesi üç aydan fazla zaman alıyorsa, bu çok uzundur. Hedefi parçalara bölün ya da üzerinde çalışacak alanın tümünün önemli parçalarını seçin.

8. Gelişim planlarının başarısız olmasının ortak nedenlerinden biri; bunu yönetilebilir parçalara bölmememizdir. Belli bir beceri ya da yeterliliği geliştirmek için haftalık çalışmaları baz alırsanız, atmanız gereken adımlar konusunda net bir yol haritasına sahip olacağınız için planı tamamlama olasılığınız artacaktır. 

Eğitim, bütünsel bir gelişim planının bileşenlerinden biridir. Eğitimi, değişim için gerçek bir güç olarak kullanmanın yolları ise şöyle sıralanabilir. 

Bir gelişim planına asla eğitim programı ile başlamayın: Eğitim, asla bir planın ilk aktivitelerinden biri arasında yer almamalı. Bir gelişim sürecinin en başında, pek çok kişi neyi öğrenmeye gereksinim duyduğunu bilemez. Onlara, tespit ettikleri alanda gerçekten bir şeyler öğrenmeleri gerektiğini kanıtlayan içsel olarak test ettikleri hiçbir verileri yoktur. 

Eğitim programları hakkında sorulması gereken soru şudur: “Bu eğitim programının sonunda birey şu anda gösteremediği becerileri başarabilecek mi?” Önemli olan bireyin ne öğreneceği değil, neyi farklı yapmaya başlayacağıdır. Bireyin şu anda ne yapabildiğini bilmeden, davranış değişiklikleri ile ilgili hedefleri formüle etmek kolay değildir. 

Eğer eğitim, bir eğitmenin liderliğinde gerçekleşiyorsa program öncesinde eğitimci ile bağlantı kurarak kişisel öğrenme hedeflerinin bir listesini verin ve bunların karşılanıp karşılanamayacağını sorun. Eğitimci ile önceden bağlantı kurmak; eğitim deneyimini kazançlı hale getiren iki yarar sağlar. Birincisi; bireyin bu programa katılımının nedenlerini bilen eğitimci tüm hedeflerin karşılandığından emin olmak için şevk dolu hale gelir. İkincisi; eğitimci, bireyin taleplerini karşılayabilmek ve programın vaat ettiklerini yerine getirebilmek için yeni yollar denemeye başlar. 

Yeni fikirler, teknikler ve yaklaşımlar öğrenmek; bunlar uygulanmadığı sürece hiçbir yarar sağlamaz. 

Eğitim programı süresince her katılımcının kendisine sorması gereken temel bir soru vardır: “Bunu, işe döndüğümde nasıl kullanabilirim?” Eğitim programları, öğretilen konudan bağımsız olarak ek önemli faydalar da sağlayabilir. Bu programların katılımcıların birbiriyle etkileşim haline girerek profesyonel bir network oluşturmasını sağlar. Eğitimler sırasında diğer kişilerle etkileşim içine girme fırsatlarını değerlendirmek çok önemlidir. Yeni beceriler, hızla kullanılmaya başlanmazsa anında çürüyebilir. 

Yönetici ve astın, program sonrasında bir değerlendirme yapması gerektiği açıktır. (Ancak bu genellikle dikkate alınmaz.) Eğitimden sonra yirmi dakikalık bir briefing veren ya da öğrenilecek kilit noktaları içeren bir özet hazırlayan çalışan, sadece eğitim için harcanan dolarları değerlendirmekle kalmaz, gelişimin gerçekten sağlanabileceğini garanti altına almış olur. 

İyi yöneticiler; eğitimin etkililiğini maksimum seviyeye getirmek için bireyin öğrendiği ana noktaları, kilit konseptleri ya da kritik teknikleri meslektaşlarına öğretmesini ister. Öğrenilenlerin paylaşılması organizasyonun bireye yaptığı yatırımı daha da değerli hale getirir. Dahası, programa katılan ve daha sonra buğdayları bir grup arkadaşına sunacağı için sapla samanı önceden ayırması gerektiğini bilen katılımcı, eğitim sırasında daha da aktif hale gelir. 

Bireyin işi sırasında yerine getirdiği görevler ve etkinlikler de bir gelişim deneyimi olarak kullanılabilir. Bir yönetici, astlarına spesifik projeler vererek kişinin bir yandan temel sorumluluklarını yerine getirirken bir yandan da yeni gelişimsel deneyimler kazanmasını sağlayabilir.