Yetenek Yönetiminizi nasıl alırsınız? Kariyer odaklı mı yoksa organizasyon odaklı mı?

Favorilere Ekle
Kurumsal liderlerin kurumun yetenek ihtiyaçlarını etkileyebilmesinin yolu işlerin nasıl yapıldığını değiştirmektir. Eğer dış kaynak kullanımına gidiliyorsa, işler basitleştiriliyorsa ya da başka bir değişikliğe gidiliyorsa, bu durumda işi yapmak için gereken yetkinlikler de değiştirilmelidir. Böylece, işi yapanları ve işin yapılışını değiştirerek kurumsal hedeflere ulaşabilmek için hangi yetkinliklerin gerektiğini değiştirmek de mümkün olur.

Hiçbir şirkette hiçbir zaman yetenek ihtiyaçları sabit değildir. Bunu yapmanız kişilerin sadece mevcut değil, gelecekteki yetenek ihtiyaçlarına göre değerlendirilmesini de garanti altına alır. Sonuç olarak yetenek yönetimi her zaman mevcut ihtiyaçlar doğrultusunda değil, gelecektekiler hedefler doğrultusunda yönetilir. İnsanları geliştirmek zaman alır. Bu nedenle gelecekteki yetenek ihtiyaçlarını dikkate almak ve bunları organizasyonun stratejik hedefleri ile ilişkilendirmek gereklidir.

Deneyimli kişiler emekli olduğunda ya da bir şekilde organizasyondan ayrıldığında, uzun yılların deneyimleri sonucunda edindikleri sosyal ilişkileri de beraberlerinde götürür. Bu ilişkilerin pratik değeri vardır çünkü müşteriler, tedarikçiler, dağıtımcılar ve diğer kilit organizasyonel paydaşlar bu bireyle çalıştıkları için genellikle güvene dayalı bir ilişki geliştirmiştir. Paydaşlar, bu bireyler ayrıldığında haleflerine güvenebileceklerinden emin değildir. Bu nedenle sosyal ilişki yedeklemesinin yapılması gerekir.

Eğer şirkette gelecekte ne iş yapılacağı ve bu işi yapmak için ne tür insanlara ihtiyaç duyulacağı net değilse, geleceğe dayalı etkili bir yetenek yönetimi programını uygulamak mümkün değildir. Bu nedenle insanların yaptığı işi tanımlayan, yetkinlik modellerini formüle eden, işi yapan başarılı insanları tanımlayan iş tanımlarını sürekli güncellemek gereklidir. İş tanımları elbette, organizasyonun benzersiz ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde terzi dikimi olmalıdır. Aynı ilke, kurum kültüründen etkilenen yetkinlik modelleri için de geçerlidir.

Sadece yetenekli kişileri çekmek, geliştirmek ve tutmakla ilgili olan geleneksel yetenek yönetimi, artık yeterli değil. Günümüzde organizasyonların geleceğe dayalı yetenek yönetimine ihtiyacı vardır.

Nasıl bir yenileme planlaması yapılır?

İlk adım yenileme planlamasına odaklanmaktır. Genellikle yedekleme planlaması ya da kariyer yönetimi ile karıştırılsa da bir güncelleme programı gelecekteki yetenek ihtiyacımızın öngörüsünü sağlayan proaktif bir stratejiyi tanımlar.

İkinci adım, önce tepeden aşağı yetenek yönetimine odaklanmaktır. Bu genellikle tepe yönetim ekibinin değerlendirilmesiyle başlar. Bu yaklaşımın avantajlarından biri de tepe yönetimin yetenek güncelleme programına aşina olmasını ve şekillendirilmesine yardımcı olmasını sağlamasıdır. Dezavantajı ise, programın organizasyonun daha aşağı seviyelerine yayılabilmesi için doğru altyapı ile (sağlam bir İnsan Kaynakları Yönetim sistemi ve itibarlı İK profesyonelleri gibi) desteklenmeyi gerektirmesidir.

Üçüncü adım, öncelikle organizasyondaki yetenek ihtiyacına dair sorunlu noktalara odaklanmaktır. Buralarda yetenek güncelleme önce pilot çalışmalarını gerçekleştirin. Bu yaklaşım çok işe yarar çünkü günlük operasyonlarından alınacak CEO’nun değil, pilot grubun yöneticisinin desteğini gerektirir. Eğer pilot çalışmada başarı sağlanırsa, programın diğer gruplara aktarılması daha kolay olacaktır.

Performans yönetimi, yetenek ihtiyacını belirlemek için mutlaka gereklidir. 

Bireylerin, sadece mevcut işlerinde iyi performans gösterip göstermediklerini anlamak için değil, gelecekte üstlenmeleri gereken yetkinlikler için gerekli yeteneklere sahip olup olmadıklarını bilmek gerekir. Performans yönetimi bize çalışanların ve kurumun gelecekte hangi yeteneklere sahip olması gerektiğini gösterir ve güncellemenin hangi noktada gerektiğine ışık tutar. Etkili performans yönetimi programlarının (kilit performans göstergeleri gibi) geleceğe dair işin başarısı ile ilgili davranışları da ölçmesi gerekir. Bu ölçümleme sonucunda İK ve yönetim güncellemelerini daha sağlıklı gerçekleştirebilir.

Gelecekteki yetenekleri kazanma konusunda diğer organizasyonların önüne geçmek için yetenek ihtiyacını güncellemek şarttır. Aynı zamanda, çoğu organizasyondaki liderin, gelecekte ihtiyaç duyulacak pozisyonların en kalifiye kişilerle doldurulduğunu bugünden garanti altına alabilmesi için görevlendirme yapması ve diğer iç işe alım programlarını gözden geçirmesi gerekir. (Kimi organizasyonlarda yöneticiler yetenekleri kendilerine saklar).

Bugünün seçme yöntemlerinin de gözden geçirilmesi gerekir. 

İnsanlar ne temel alınarak seçiliyor? Yetkinlik bazlı yaklaşımlar iş başarısı için şart mı? Yoksa başka ve belki daha az performans odaklı kriterlerin mi kullanılması gerekiyor? Seçme konusundaki eğilimlerden biri, işe başvuranların uygunluğunu ve başarı için gereken yetkinlikleri değerlendirmek için çoklu yöntemler kullanmaktır.

Bir seviyede iyi performans gösterenler, yüksek sorumluluk seviyelerinde iyi performans gösteremeyebilir. Çünkü artık farklı yetkinliklere ihtiyaç duyulmaktadır. Potansiyel değerlendirilirken kullanılan ortak yaklaşımlar arasında yönetim adaylıkları, çoklu değerlendirme sistemleri, psikolojik testler, değerlendirme merkezleri, gerçekçi iş denemeleri ve iş örnekleri yer almaktadır. Potansiyel değerlendirme genellikle bireyi, daha yüksek seviyelerdeki sorumluluklarının gerektirdiği yetkinliklerle kıyaslasa da, yakın zamanda ortaya atılan fikirlere göre organizasyondaki liderlerin bireyleri gelecekteki oyunun kurallarına göre de değerlendirmesi gerekiyor.

Peki yeteneklerin kariyer yönetimi?

Kariyer yönetimi genellikle bireylerin gelecekteki yaşam/kariyer hedeflerini belirlemesinin ve kariyer hedeflerini gerçekleştirebilmek için kendi gelişim ihtiyaçlarının tespit edilmesinin istendiği kariyer planlama programı ile entegre edilir.

Kariyer merkezli yetenek yönetiminin en basit adımları aşağıda açıklanmaktadır. Ve yetenek yönetiminde bir liderlik rolü oynamak, başarılı İK dönüşümü yaşayan İK departmanı için stratejik bir seçim olur.

1. Destek alın, rol ve hedefleri netleştirin ve sorumluluklar yükleyin.
2. İnsanların ne iş yaptığını, hangi insanların başarılı olduğunu, kimin özel bilgilere ve sosyal ilişkilere sahip olduğunu netleştirin.
3. Mevcut performansı değerlendirin.
4. Organizasyonun içinden ve dışından uygun kişileri seçip işe alın.
5. Gelecekteki yetenek ihtiyaçlarını formüle edin ve stratejik hedefler ile ilişkilendirin.
6. Terfi için bireysel potansiyeli, bireysel değer ve etik kuralları değerlendirin.
7. Mevcut yetenekleri kaydedin.
8. Bireysel gelişimi planlayın.
9. İnsanları sistematik olarak elde tutun, bilgi ve sosyal ilişkilerin transferini sağlayın.
10. Sonuçları ölçün.

Terfi mekanizmasının sonunda ulaşmak istediğiniz noktayı tam olarak bilirseniz süreçler size yol boyunca rehberlik yapacaktır. İşe yeni alınan veya bir süredir birlikte çalıştığınız çalışanlarınız gelecekte kurum tarafından kendilerine sağlanacak kariyer olanaklarından gerçekten haberdar mı? Ya da kurum içinde üst pozisyonlara yükselmek için kendilerinden beklenen yetenek ve yetkinliklerin farkındalar mı? Daha da önemlisi siz çalışanlarınızın yetkinliklerini geliştirmek adına onlara ne kadar destek olabiliyorsunuz?

Kurumunuzun gelecek dönem liderlerini bir araya toplamak ve gözlerini “ödül”e dikmelerini sağlamak için birkaç küçük öneri... Düşünün ki, kurumunuzda “temelden” bir yönetim ekibi oluşturmak için görevlendirildiniz. Her ne kadar yapacağınız iş ilk etapta kulağa çok zahmetli gibi görünse de aslında her işe alımda zaten aynı görevi yerine getiriyorsunuz. Çünkü ister ilk basamakta olsun ister birkaç basamak yukarıda, her çalışanın “merdivenin son basamağına çıkmak” gibi bir hayali mutlaka vardır.

Ne yazık ki, hala birçok şirket önemli potansiyel yetenekleri göz korkutan bir takım testler ve sınavlar yüzünden kaybediyor. Örneğin, temel düzeyde dilbilgisine sahip bir çalışan bir genel yetenek sınavından bile geçememe korkusu ile karşı karşıya kalıyor.

Özellikle orta yaşlı bir çalışan için genel yetenek sınavlarında karşılaşılan ortaöğretim seviyesindeki matematik soruları oldukça yabancı ve uzak gelebilir. Genellikle bu potansiyel yetenekler bu testlerden geçemeyecekleri endişesi ile şanslarını denemek bile istemiyorlar.

En sık rastlanan yöntem, kişilerin terfilere uygun hale gelebilmesi için sahip olması gereken yetkinlikler ile mevcut yetkinlikleri arasındaki gelişim açıklarını daraltmak amacıyla bireysel gelişim planları oluşturmaktır. Pek çok organizasyon, bireylerin yetkinliklerini geliştirmek için uygun yöntemlerin yerini belirlemeyi kolaylaştırmak amacıyla eğitim yönetim sistemleri (LMS) geliştirmiştir. Bireysel Gelişim Planları tipik olarak kişilerin hangi yetkinlikleri geliştirmesi gerektiğini, bunu nasıl yapacaklarını, bunu yapmak için hangi kaynakları kullanacağını, öğrendiklerinin nasıl ölçüleceğini ya da değerlendirileceğini gösterir.

Bireyleri geliştirmeye yönelik bazı yaklaşımlar da grup bazlı olabilir; örneğin içeride gerçekleştirilen liderlik geliştirme programları gibi… Diğer yaklaşımlarda ise bireylere, yetkinliklerini geliştirecek spesifik aksiyon eğitim projeleri verilerek başkalarından öğrenmesi sağlanır. Elbette daha bireysel; iş başında öğrenme ya da iş başında koçluk yöntemleri de kullanılmaktadır.

Pek az organizasyonda, en iyi kişilerin elde tutulmasını amaçlayan sistematik elde tutma programları mevcuttur. 

Çıkış mülakatları tek başına yeterli değildir. Elde tutma çalışmaları genellikle vaka bazlı gerçekleştirilir. Ne yazık ki bu tarz özel yaklaşımlar genellikle bazı kişilere diğerlerinden farklı davranılmasıyla sonuçlanarak husumetleri ve işgücü devir oranını artırır. Bu nedenle tutarlı bir organizasyonel elde tutma yaklaşımına ihtiyaç duyulmaktadır.

Organizasyondaki liderlerin, (genellikle iç uzmanlar da denilen) ve illaki terfi etmesi gerekmese de organizasyonu rahatsız eden özel sorunları çözecek spesifik yetkinliklere sahip olan yüksek profesyonellerin elinde tuttuğu özel bilgileri transfer edebilmek için de etkili adımlar atabilmesi gerekir. Bu uzmanlar, bildikleri bazı şeyleri başkalarına transfer ederken son derece etkili mentorlar olabilirler.

Çalışanlarınıza paslanmaya yüz tutmuş becerilerini “cilalamaları” konusunda yardımcı olun.

Örneğin, üst yönetimi bu çalışanlara verilebilecek kurum içi veya dışarıdan eğitimler konusunda ikna etmeye çalışın. Gerek yeni işe alımlarda gerekse içeriden terfilerde, her yönetici, başarı çizelgesinde kendi rolünü iyice anlamalıdır. Her çalışan şimdi nerede olduğunu, gelecekte nerede olabileceğini, kendisinden şu anda beklenenler ve potansiyel görevi sırasında beklenecekler hakkında bilgi sahibi olmalı.

Ön safhalardaki herhangi biri yönetsel pozisyonlara geçiş yapmak için hazır görünüyor mu? Yönetsel kademelerde açık pozisyonlarınız olsun ya da olmasın çalışanlarınızın bu görevler için uygunluğunu düzenli aralıklarla çeşitli yöntemler ile hazırlamanız gerekiyor. Böylece açık pozisyonlar ortaya çıktığında elinizde bu görevde hangi çalışanın daha yararlı olacağı ile ilgili önemli kaynaklar olacaktır.

Bu sebeple, yönetim desteğini almak (ve sürdürebilmek) en önemli birinci adımdır. Yöneticiler, yetenek yönetimine sözde bağlılık göstermekten daha fazlasını yapmalıdır. Hareketleriyle, onu her gün desteklemek için emeklerini sergilemeli, kişisel olarak zaman ayırmalıdır.

Organizasyondaki her bir kilit paydaşın yetenek yönetimi çabalarında oynaması gereken roller vardır.

Bu rollerin netleştirilmesi ve iletişime açılması gerekir. Dahası, rollerini yürütmekten ve sonuç almaktan, bireyler sorumlu tutulmalıdır. Bunu yapmanın yollarından biri; yetenek kazanımını, gelişimini ve elde tutulmasını doğrudan her yöneticinin kilit performans göstergesine (KPI) dahil etmektir. İkinci bir yol ise; ölçülebilir yetenek yönetimi hedeflerini gerçekleştirdiklerinde insanları ödüllendirmektir…

Elbette yetenek yönetimi çabalarının da pek çok hedefi olabilir. Bunların da açıklanması ve önceliklendirilmesi gerekir. Yetenek yönetiminin herkes için her şey olmaya çalışmaması için, yöneticilerin bu hedeflerle hemfikir olması önemlidir. Tipik yetenek yönetimi hedefleri, aşağıdakileri içerebilir:

- Kilit liderler emekli olmadan önce uygun, kalifiye yedekleri hazırlamak
- Ticari büyümeyi desteklemek için uygun sayıda kalifiye kişiyi hazırlamak
- Organizasyon dışından yüksek potansiyellileri şirkete katmak
- Organizasyonun içinden yüksek potansiyellileri geliştirmek
- Kendilerini ve diğerlerini geliştirerek yetenek yönetimi çabalarına rol modeli olmak

Elbette böyle pek çok hedef mevcut olabilir. Hedeflerin ticari ihtiyaçlara göre formüle edilmesi ve ölçülebilir hale getirilmesi önemlidir.

İster uzun süredir beraber çalıştığınız ister işe yeni alınmış olsun; her çalışanın daha yüksek seviyedeki görevlerde yer alabilmek için kendilerini nasıl geliştirebilecekleri ve deneyim kazanabilecekleri ile ilgili bilgi sahibi olduğundan emin olun.

Her bir pozisyon, birim ya da ünite için kurum içinde yükselme olanaklarını gösteren bir tablo hazırlayın. Örneğin bir hat çalışanı ileride “ekip yöneticiliğine”, bir ekip yöneticisi ise bölüm yöneticiliğine terfi edeceğini bilmeli. Bu “başarı çizelgelerini” tüm çalışanların görebileceği noktalara asmanız oldukça faydalı olacaktır.

Bir hat çalışanının ekip liderliği pozisyonuna yükselmek için temel yetenek testini vermesi mi gerekiyor? Yöneticilik seviyesine ulaşmak için algılama testlerinden alınması gereken minimum puan nedir?

Çalışanlarınız merdivenin üst seviyelerine tırmanmak için hangi yetkinlik ve yetenekler ile donanmış olmaları gerektiğini mutlak surette bilmeliler.
Kendilerinden beklenenin ne olduğunu açıkça kavrayabilmeleri için bu beklentileri elde etmelerini sağlayacak bilgileri ve kendilerini test etmeleri için gerekli kaynakları çalışanlarınız ile paylaşmayı ihmal etmeyin.

Çalışanlar için daha iyi bir ücrete sahip, daha iyi bir görevde yer almak en önemli hedeftir. Fakat İnsan Kaynakları profesyonelleri olarak sizin en önemli göreviniz de onların bu noktaya gelmek için sarf ettikleri gayreti takdir etmek ve ödüllendirmek olmalı. (Örneğin bir çalışan genel yetenek sınavını geçmek için yerel bir kursta eğitim görüyorsa ona çalışma saatleri içinde izin verebilir ya da en azından toplantı ve elektronik gazeteniz aracılığı ile takdirinizi dile getirebilirsiniz.)

Bu aslında iki tarafa da fayda sağlayacak bir kazan-kazan durumudur. Unutmayın ki, ancak yükselme olanağı olduğunu bilen çalışanlar daha yüksek seviyelere ulaşmak için çaba sarf edeceklerdir. Böylece siz de çağın en büyük insan kaynağı hastalığı olan iş gücü devir oranına karşı büyük oranda bağışıklık kazanmış olacaksınız.