Yeni dünya için ‘yeniden yapılanın’! Kurumsal yeniden yapılanmalarda yeni stratejik değişkenler

Favorilere Ekle

Liderler kurumsal bir strateji geliştirirken daima içinde bulundukları ortam koşullarını veya endüstrilerini analiz ederek işe başlama eğilimindedir. Sonra da karşılarındaki oyuncuların güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirirler. Zihinlerinde, bu endüstri ve rekabet analiziyle birlikte rakiplerini, rekabetçi bir avantajla alt edebilecek kendine özgü bir stratejik pozisyon oluşturmaya koyulurlar. Ancak bir şirketin böylesi bir avantaj yakalayabilmesi için ya yüksek fiyat politikası uygulayarak kendisini rekabette farklı bir konuma oturtması ya da düşük maliyetlerin peşinde koşması gerekir.


Bu tip organizasyonlar, bu süreçte ayrıca kendilerine üretim, pazarlama ve İnsan Kaynakları stratejileri yaratarak değer zincirlerini de aynı hizaya getirmeye dikkat eder. Bu stratejilerin temelinde de finansal hedefler ve bütçe dağılımları belirlenir.

Bu sürecin altında yatan temel mantık ise bir şirketin stratejik seçeneklerinin ortam tarafından sınırlandırıldığıdır. Bir başka ifadeyle stratejiyi yapı şekillendirmektedir. Köklerini endüstriyel organizasyon ekonomisinin yapı-uygulama-performans paradigmasında bulan ve “yapısalcı” olarak bilinen bu yaklaşım, son 30 yıl içinde strateji uygulamalarına damgasını vurmuştur. Bu bakış açısına göre bir firmanın performansı, onun yönetim tarzına, yani sonuçta tedarikçi sayısı, satın alıcı sayısı ve pazara girişin önündeki engellerin sayısı gibi temel yapısal faktörlere bağlıdır. 

Son 15 yıldır, bir şirketin performansının illa da endüstrisindeki rekabetçi ortam tarafından belirlenmesi gerekmediğini ileri süren ve merkeziyetçi olmayan bir strateji teorisi geliştirmekle meşgulüz. 

Bu stratejinin kökleri, aslında temel paradigma olarak tek tek oyuncuların kendi fikirleri ve eylemleriyle ekonomik ve endüstriyel arenayı şekillendirebileceklerini öne süren ve endojen (içten kaynaklanan) büyüme olarak tanınan yeni doğmakta olan bir ekonomi okuluna dayanmaktadır. Bir başka deyişle burada yapıyı strateji şekillendirmektedir. Biz bu yaklaşıma “yeniden yapılandırıcı” diyoruz.

Her ne kadar yapısalcı yaklaşım da çok değerli ve gerekli olsa da belirli ekonomik ve endüstriyel koşullarda yeniden yapılandırıcı yaklaşım çok daha uygun düşer. 

Aslında günümüzdeki ekonomik zorluklar da yeniden yapılandırıcı bir alternatif ihtiyacını bir hayli güçlendirmektedir. Bu yüzden bir organizasyonun liderlik takımının yapması gereken ilk iş, organizasyonunun yüzleştiği meydan okumaların ışığında kendisine uygun bir stratejik yaklaşım seçmektir. 

Ancak sadece doğru yaklaşımın seçilmesi yeterli olmaz. Üst düzey yöneticilerin sürdürülebilir bir performans sağlanması için organizasyonun bu stratejinin arkasında aynı hizada durmasını da garantiye almaları gerekir. Yöneticilerin çoğu, zaten yapısalcı bir yaklaşımın düzgün çalıştırılmasının ardındaki mekanizmaları gayet iyi bildiğinden bu makalede, bir organizasyonun yüksek ve sürdürülebilir bir performans göstermesini sağlayacak yeniden yapılandırıcı bir yaklaşıma odaklanılacaktır.

Doğru yaklaşımın tespit edilmesinde üç faktör rol oynar: Bir, organizasyonun içinde faaliyet gösterdiği yapısal koşullar, kaynakları ve kapasiteleri ile stratejik akıl-seti… 

Bir endüstrinin veya ortamın sahip olduğu yapısal koşullar, eğer son derece cazipse ve sizin de rekabetçi bir pozisyon oluşturmak için yeterince kaynağınız ve yeteneğiniz varsa o zaman yapısal yaklaşımın iyi sonuç verme ihtimali oldukça yüksektir. Hatta o kadar da cazip olmayan bir endüstride bile şirketin rekabetin hakkından gelebilecek kadar kaynağı ve yeteneği varsa yapısalcı yaklaşım bu durumda da oldukça işe yarayabilir. Her iki durumda da stratejinin odağı, organizasyonun çekirdek güçlerinden birer kaldıraç olarak faydalanılması olacaktır.

Ancak koşulların hiç de avantajınıza olmadığı ve hatta size karşı hasımane çalıştığı ortamlarda, kaynaklarınız ve kapasiteleriniz ne olursa olsun yapısalcı bir yaklaşım asla zekice bir seçim olmaz. Böylesi bir durum, genellikle aşırı arzın bulunduğu, gırtlak gırtlağa bir rekabetin gerçekleştiği, kâr marjlarının fevkalade düşük olduğu endüstrilerde yaşanır. Bu tip şartlarda, bir organizasyonun yeniden yapılandırıcı bir yaklaşım benimsemesi ve endüstrinin sınırlarını yeniden şekillendirecek bir strateji oluşturması gerekir.

Bir endüstri oldukça cazip olsa bile eğer mevcut oyuncular siperlerine sıkı sıkıya yerleşmiş ve bir organizasyonun onları yerlerinden söküp atacak kadar kaynağı ve yeteneği yoksa yapısalcı yaklaşım bu şartlarda da yüksek performans üretemez. Böyle bir senaryoda, organizasyonun kendisine yeni bir pazar alanı yaratabilecek bir strateji oluşturması gerekir.

Yapısal koşulların, kaynakların ve kapasitelerin bariz bir şekilde şu veya bu yaklaşımı işaret etmediği durumlarda ise doğru seçimi belirleyecek olan organizasyonun stratejik akıl-setidir. Gelecekteki fırsatların kaçırılma riskine karşı daha duyarlı olan ve uygun bir inovasyoncu kültüre sahip bir organizasyonun, yeniden yapılandırıcı bir yaklaşımı başarılı bir şekilde benimseme şansı çok daha yüksektir. Mevcut stratejik pozisyonlarını savunmaya meyilli ve alışık oldukları alanın dışına çıkmaya isteksiz firmaların ise yapısalcı yaklaşımı benimsemeleri kendilerinin menfaatinedir.

Hangi yaklaşım seçilmiş olursa olsun bir stratejinin başarısı şu 3 önermenin geliştirilmesine ve aynı hizada tutulmasına bağlıdır: 
  1. Satın alıcıları cezbeden bir değer önermesi, 
  2. Şirketin kendi değer önermesi üzerinden para kazanabilmesini sağlayan bir kâr önermesi, 
  3. Bir şirketin kendi stratejisini uygularken birlikte çalıştığı insanları motive edecek bir insan önermesi...
Gelin, önce strateji tanımımızı ayrıntılarıyla anlatalım. 

Değer ve kâr önermeleri, bir şirketin satın alıcılarına neler sunduğunu ve bu sunumlardan nasıl para kazanacağını, yani bir stratejinin içeriğini belirler. İnsan önermesi ise uygulamanın kalitesini belirler. Bu üç strateji önermesi, aslında bir organizasyonun geleneksel faaliyet sistemine tekabül eder. Bir organizasyonun faaliyetlerinin çıktıları, satın alıcıları açısından bir değer, kendisi açısından ise bir geliri ifade eder ve girdiler de onları üretmenin ve insanlara ulaştırmanın maliyetleridir. Bundan dolayıdır ki biz stratejiyi, bir organizasyonun içinde faaliyet gösterdiği endüstriyel veya ekonomik ortamı ister yeniden yapılandırmak isterse de ondan daha fazla faydalanmak için bu 3 önermeyi geliştirmesi ve aynı hizada tutması olarak tanımlıyoruz.

Bir şirket birbiriyle uyumlu, eksiksiz bir önerme seti yaratmadığı müddetçe yüksek performanslı ve sürdürülebilir bir strateji üretme şansı yok denecek kadar azdır.Örneğin, değer ve kâr önermelerinin güçlü olduğu, ancak insan önermesinin hiçbir şekilde çalışanları ve iş birliği halindeki diğer kurumları motive etmediği bir organizasyonda, ancak sürdürülebilir olmayan geçici başarılar elde edilebilir. Bu aslında klasik bir uygulama başarısızlığı vakasıdır. Benzer şekilde motive edici bir insan önermesi sunan, ancak güçlü birer değer ve kâr önermesinden mahrum olan bir organizasyonun da kendisini zayıf performans bataklığında bulması kaçınılmazdır. Bu ise klasik bir formülasyon başarısızlığıdır.

Başarılı bir strateji uygulamasının, sadece organizasyonun çalışanlarını değil, aynı zamanda tedarik zinciri ortakları gibi dışarıdaki grupları da tatmin etmesi gerektiğinden, her bir önermenin en az bir paydaş grubuna hitap etmesi gerekir.

Benzer şekilde işten-işe (B2B) bir endüstride yer alan bir şirketin de 2 değer önermesini formüle etmesi şarttır: Biri, müşterileri için diğeri ise müşterilerinin müşterileri için...

Şimdi gelin, bu iki yaklaşımın nerelerde ayrıştığına bir bakalım. Yapısalcı bir yaklaşımı benimsemiş bir organizasyonun etkinlikler sisteminin tamamının ve dolayısıyla strateji önermelerinin, birbirleriyle uyumlu olmaları gerekir. Ancak değer ve kâr önermelerinin farklılaşma ekseninde belirlendiği, ancak insan önermesinin ise düşük maliyetleri hedeflediği bir organizasyonda, bir stratejinin başarılı olma ihtimali son derece zayıftır. Yeniden yapılandırıcı strateji yaklaşımına sahip bir şirkette ise yüksek performansa ancak her üç strateji önermesinin de hem farklılaşmayı hem de düşük maliyetleri hedeflemesiyle ulaşılabilir. Hem farklılaşmayı hem de düşük maliyetleri destekleyen bu uyum sayesinde, bir şirketin mevcut değer-maliyet kısır döngüsünü kırarak kendisine pazarda yeni bir alan açması sağlanır. Yani stratejinin yapıyı şekillendirmesine olanak sağlanmış olur. Her iki yaklaşım açısından da daha sürdürülebilir bir strateji oluşturulmasını sağlayan ise aynı hizada durmaktır. Her ne kadar bir veya iki strateji önermesi taklit edilebilirse de üçünü birden ve özellikle insan önermesini taklit etmek bir hayli güçtür.

Önermelerden her üçünün de eksiksiz geliştirilmesi ve birbirleriyle aynı hizada olmalarının sağlanması, organizasyonun üst düzey yöneticilerinin sorumluluğundadır.

Aslında hepsi, tek tek bu türden geniş bir strateji çalışmasına uygundur. Ancak pazarlama, üretim, insan kaynakları veya diğer işlevler hakkında güçlü önyargıları olan yöneticilerde, genellikle büyük strateji resmi nosyonu yoktur. Örneğin pazarlama ekibi, değer önermesine aşırı dikkat gösterirken diğer ikisini ihmal edebilir. Benzer şekilde üretim önyargısı olan yöneticiler de satın alıcıların ihtiyaçlarını göz ardı edebilir veya insanlara birer maliyet kalemiymiş gibi davranabilir. Eğer bir organizasyonun liderlik takımı, bu eğilimlere yeterli hassasiyeti göstermezse birbiriyle uyumlu bir önermeler seti oluşturma ihtimalleri de yok denecek kadar azdır.

Her ne kadar yöneticiler, yapının stratejiyi hangi yollardan şekillendirebildiği konusunda yeterince bilgi sahibi olsalar da bu üç önermenin stratejinin yapıyı şekillendirmesi için nasıl aynı hizada tutulmaları gerektiği konusunda çok az bilgileri vardır. Zamanımızda her geçen gün daha çok sayıda şirket, hükümet ve kâr amacı gütmeyen organizasyon, hiç de cazip olmayan ortamlar ve yapısal koşullarla yüzleşiyor ve bu yüzden de liderler de artık yapının her koşulda stratejiyi belirlediği yaygın uygulamayı izlemekle yetinemeyecekler…